日资企业有最佳雇主吗？在采访NEC之前.这个问号在我的脑子里徘徊了很久。引起我产生问号的原因有三点：首先.一提到日企.就让人联想到“终身雇用制”的传统。终身雇用制不仅限制了人才合理流动.而且不利于企业员工能力创造性的发挥.也不利于劳动力的优化组合。其次.在提倡“集体领导”的日企.注重“和为贵”的理念.强调团体的和谐以及人与人之间的相互信赖关系.个人的奋斗精神可能会受到抑制。第三.作为一家通讯电子行业的企业.NEC对创新十分重视.而创新需要宽松开放的环境.严密的制度约束会有悖于创新的要求。
“这都是对日企的不了解造成的。”NEC（中国）有限公司常务副总裁杜军说.“日本企业文化的特点就是‘和".将团队和个体、制度和创新这些看似矛盾的双方有机地统一.就像太极八卦中的阴阳图案.我中有你、你中有我。”
NEC是特殊的.它不仅承继了东方文化的特点.而且将看似矛盾的西方文化也融入公司.因为它是日本第一家日美合资的企业。
这样的双重特征吸引了大批实力派干将。杜军和NEC（中国）人力资源部经理赵戎就是其中两位。在中国.有17,000人和杜军、赵戎做出了相同的选择.这些人分布在NEC在华的72家独资、合资企业.2004年为公司贡献销售总额53亿美元。
日式管理VS美式管理
NEC在日本是第一家日美合资的企业.又从事着IT·通信·电子类高科技行业。NEC的人力资源管理有什么特点？到了中国以后.NEC中国跟欧美企业相比有什么不同？
杜军：最主要的不同还是日本和欧美企业人力资源管理方式上的不同。日语有一个词.叫做“速战力”.意思就是来了就能干.欧美企业用人更多是追求速战力；日本过去几十年讲究终身雇用.企业招聘的时候不是看重技能.而是素质.也就是说要挑一块好的材料.进入企业以后再进行深加工.实施复杂的、系统的培训。企业愿意花这么大工夫.也相信你会在这里干一辈子。
另外.还是起源于终身雇
用制。由于日本企业与急速发展的中国企业相比处于稳定发展阶段.所以有论资排辈的现象.日语叫做“年功序列”。在中文里面.论资排辈多少含有贬义.但日语里面是中性的.也不是想象中的纯看资历.而是大家都努力。在大家同样努力的情况下.事实上业绩差别并不大。这样员工的成果和经验与员工的工作年限还是成正比的。这自然造成年头多.资历也就比较高。“破格”在以前的日本企业还是很少的。
在日本.由于终身雇用.员工不跳槽.公司也不挖人.较少像欧美公司那样把年轻有为的挖过来.打破以年龄排队的格局。所以人才只能在自己企业里培养.大家都努力.最后谁的工作经验多.客户关系广.谁的资历就高。现在大部分在日本的日企还是这样。这种方式也有优点.我接触的日本公司中.这种论资排辈的传统使人在退休之前都有下一个目标.并为之努力。
但是.到了中国以后.因为中国变化很快.总有新的公司进来.有新的机会出现.年轻人的机会有很多.所以NEC中国在保留自己优秀的传统管理方式的同时.也参考欧美企业管理方式。比如我们仍旧重视人员培训。合资公司北京集成电路设计公司成立的时候.送过200人到日本培训。前年我们成立了上海NEC液晶显示器公司.招了500多人.送到日本培训200人。现在有了干部轮训制度.比如这边的经理.到了日本也还是经理.培训两年再回来。
以前.在日本的企业.员工都在同一企业做一辈子.企业认为对这些人投资多少都值得.这个理念到了中国以后面临挑战.很多员工好不容易培训完了却离开了.其他公司看到我们培训完了也过来挖人. 这种局面使得日资企业在人才竞争中似乎处于劣势。但我们相信靠公司的魅力会把优秀的人留住。所以这个理念并没有太大的变化.变化的是我们在招人的时候除了素质以外.也加上了速战力的内容。
NEC中国和其他的日本企业有什么不同之处吗？
杜军：和其他日资企业的不同.就是本地化比其他企业要快得多。三年半以前我加入NEC中
国的时候.信息产业部的领导说.像NEC这样的在华大型日企里.副总经理以上还没有过中国人。之后我们办了中国研究院.院长是华人.后来请的NEC通讯公司的总裁是曾任摩托罗拉掌门的卢雷。
培训VS工作
你刚才提到公司很重视培训。公司培训都有哪些形式？
杜军：对新员工.首先是公司历史、经营理念以及人事制度上的培训.然后是专业素质方面的培训.比如做人事工作的会受到人事管理、人事运作技巧方面的培训。也有定期的基础性培训.包括写文书、沟通能力等的培训。
NEC研究院刚办了两年.但送了很多人到其他国家的研究所去做交流.最近又送人到美国斯坦福大学留学。送出去交流的标准一般是看研究方向。
此外.不同级别的员工有不同的培训.比如升职前后的培训.每次提升的时候要有至少一周的培训。我们也会对常驻中国的日本人培训.给他们讲中国文化、中国经济等。在NEC中国.平均每人每年有一个星期到10天的培训。
赵戎：员工的培训和个人发展计划是相结合的。员工每年年初都要做年度计划.要提出个人能力上有什么样的预期提高计划.而且要写得很具体。比如今年希望在哪一方面得到改善.英语要达到几级.日语达到几级。有员工希望今年提高表达能力.要写出一些提高的方法.比如在公司做三次演讲.希望公司提供机会.类似这样的计划。
杜军：到了年底.我会要求员工再拿出年初设立的目标.看看你实践了没有。除了短期计划之外.我还要求他们写长期计划。比如将来朝着哪个方向发展.甚至几年之内达到什么水平的计划.也鼓励员工写出来。我们鼓励员工争取要列出五年的个人计划。
我们公司部门比较多.在中国的关联公司也比较多.直属的NEC总公司大概有30多家.子公司的总公司有70多家.公司之间流动的余地也比较大.所以可以做人员的调配.给员工提供发展的机会。
比如我们公司有一个管总务的干部.以前是做人事的；原来有一个做人事的员工.两年前调到业务拓展部.现在
被派到了日本；前不久有一个软件中心做文秘的.现在调到人事。这样的例子太多了。
日本企业里讲究年功序列.先进公司的员工是不是有责任带新员工工作？
杜军：刚进来的员工我们会有OJT（OnJobTraining）。日本社会有一个特点.无论是工厂学校.都有前辈关照。日语词里面.比新员工早来一年的都是前辈。前辈要对新来的负责.要带后辈。
日本企业里面通常以OJT培训为主.比如我们曾经从日方买一套通讯设备.日方承诺派工程师来安装.并且培训。日方来了以后就在装的时候给技术人员讲一些安装、调试的知识.说这就是培训.技术人员觉得不能接受.这不就是说一说嘛。这也是一种文化冲突。
现在在NEC中国.新来的员工刚来的时候都被告知什么叫OJT.让大家重视这种培训方式。这是一种交流.有问题可以问前辈。
前辈常常是新员工的直接上司.并且部下培养得怎样会反映在他的绩效考核里。到了年底.如果上司干得很好.下属一塌糊涂肯定会影响到他的业绩。
赵戎：OJT的内容可以涉及到任何方面。我刚回国工作的时候.我的上司是一个五十多岁的人力资源总监.教给我第一件事是如何整理文档.把乱糟糟、汇集了各种信息的文件做成一个文件夹。看似小事.但是在使用时.小小的文件夹就能看出一个人的信息整理能力和归纳能力。
听说日企在提升的时候是由直接主管提名.那是不是谁跟主管关系好谁就有可能被提升？
杜军：这个问题在国内不知道情况如何.但是在国际化的公司里面是绝对不会出现的。如果一定要我回答的话.只能说多数的管理人还是有职业道德的.不是光靠个人喜好推荐人才.特别是在外资企业这种事比较少。
而且提名只是提升刚开始的一个程序.后面的程序还比较复杂。提名之后.会有一个评审组.通常是副总经理以上的人事部门和相关监察部门的员工.一共五六个人。候选人要做一个报告.报告的内容是对自己过去业绩的汇报.以及如果被提升到了那个职位.未来的工作目
标是什么、如何去实现目标等。不是到了那一步就走形式.也真有评不上的.评不上的人压力也很大。
有没有员工不想升职.或者觉得升职无望.不愿意参加培训？
杜军：中国有个成语叫逆水行舟.不进则退.所以公司不希望员工满足现状.鼓励大家都要进步。我们目前还没有遇到已经满足现状、等着退休的员工.所有人参加培训的积极性都非常高。一些新被提升的人也很主动地参加培训。
日企有轻易不裁人的传统.NEC中国是不是这样？
杜军：相对来说日企比较稳定.这是日企负责任的一面.也是日企的优势所在.但差的员工我们也会解除合同。
创新VS制度
听说在日企员工要经常汇报工作给上司.这样会不会让他们觉得很无聊.产生消极的情绪？
杜军：美国国务卿鲍威尔写过一个自传.其中讲到他如何处理类似的问题。鲍威尔说在每一个级别上都有一段时间要定期完成上级指派的任务.填写报表、做报告什么的.很多都是在他看来很无聊的例行公事。他用最优先、最短的时间赶紧把这件事办完.然后再干自己认为有意义的事情。
我老把这个故事跟我的部下讲.我说有些事情你们自己认为是无聊的.但是作为机构和公司来说却是必需的.必须做的事情必须认真做。
第二.我动员大家不要把这种事消极地看.要积极地看。比如写周报.我们要求员工每周写报告、做工作总结和计划.有的员工就不愿意写。我跟他们说你们写这些周报都留着.将来老了写回忆录的时候非常管用。他们都笑了。所以现在员工写周报都很生动。
每个员工的周报我都看.该回复的回复。昨天晚上我跟我们另一个公司的软件经理吃饭.他是一个日本人.他说他每个星期给他的员工写一个报告.有时候很短.比如我来中国的新发现.一些感想.跟大家主动沟通.希望获取大家的反馈。他很得意每星期都能收到员工的反馈。
回答你的问题.员工会不会觉得无聊.浪费时间？我们也把效率提高到最高。比如写周报.一百字都不用.越精炼越好.说清楚了就行。当然如
果我通过你的一百字看不明白你说什么.又对你说的感兴趣.我就会让你就这个问题再给我讲。看得明白就够了.而且对员工也不是那么复杂的事情.对每个员工来说也是一个督促。
其实这个习惯别的外企也有。20年前我在澳大利亚工作的时候.在一家澳大利亚的国企.管理很松.是大锅饭.每周开始都得想这礼拜做什么。周报虽然是一个形式.督促作用还是挺大的。我的老板也会叫我详细讲周报里写的东西.我觉得也挺好的。
在严格的制度要求下.如何鼓励员工的创新意识？
杜军：创新是现在很时髦的词汇.但很多场合创新没有特别特殊的地方.其实就是工作的积极主动性。
日本崛起以后大家开始研究日本的成功之道.说什么的都有.但有一点大家都承认的.就是日本人鼓励大家参与创新.每个人都参与公司管理。
我在日本的时候参观工厂.当时他们正在号召员工提建议改革.在我看来都趋于残酷。他们的生产效率已经非常高了.还在研究是不是某个地方须要改进一点.以提高3秒钟的效率。
在NEC中国.我们在工作中一直鼓励大家提建议.当领导有什么想法的时候.首先就是征求部下的意见.在办公室也有"创新板"贴在墙上.让大家各抒己见。这些都是几十年的习惯。对建议被采纳的员工.我们也有物质奖励。员工有了成就感.再接受了奖金.就更有主动性参与了。
团队VS个体
我看你们公司的桌子都没有隔断.员工做什么都一览无余。这是为什么呢？
杜军：我们只有研究院的桌子是隔开的.因为员工要独立思考。开放式办公是想鼓励大家多交流和配合.比如旁边人电话响了人不在的话就帮忙接。刚开始有些员工不习惯这样.干什么事都能看到.打电话也能听到。这样也避免了一些公私不分的情况。
公司有很多鼓励员工交流的渠道。比如夏天带着家属去旅行.年终会有年终晚会.每个部门也会不定期有活动。另外.迎来送往的活动.新员工有欢迎会.员工走了有欢送会.联谊太多了。跨部门之间经常在一起。再比如员工经常会
通过电子邮件和公司内部网站交流工作心得.当他的交流获得反馈和帮助的时候.他就会更加喜欢交流。在日企.员工没有把工作当作是自身的.这跟日本社会文化有关系。日企多年来养成的氛围使得新员工刚到公司就会有人找他帮忙.他刚来可能会因为入乡随俗就帮了.但是他帮过以后也会觉得自己有所收获.并且他在遇到困难的时候也会找别人来帮忙.这些习惯都是在工作中逐渐养成的。
会不会有员工认为责任是大家的.就怠工了？
杜军：不会.每个工作一定有一个主要负责人.一般来说电子邮件的收件人就是这个负责人.责任要分清楚。抄送的地址是协助的人。如果一次发给几个人的话.就容易责任不清。
在绩效考核时如何将团队和个人的业绩都体现出来？
杜军：绩效考核的时候.每个部门有一个集体的指标.比如销售部门必须得达到一定销售额以后才有奖金.团队都达到一定标准以后才有个人的优劣。在评价每个人的业绩前.先考核这个部门的业绩。重视个人个性也是在团队发挥基础之上的。
有的时候团队和个人的业绩考核也有冲突。比如部门效益差.个人再突出得到的奖励也是有限的。但是我们鼓励部门的负责人在部门内要有差别.尽量打破大锅饭。
此外.我们每年也会评选出优秀员工和优秀团队进行奖励。