企业领导体制，从来就没有固定不变的和适用于一切企业的最佳模式，
总是要根据环境的变化和自身的发展进行不断地调整、改革和创新。 即使是世界最优秀的企业也不例外，在西方企业领导体制改革的浪潮
中，著名的国际商用机器公司（1BM）的领导体制改革在很大程度上揭示了在 新技术革命条件下竞争环境对企业领导体制的要求。
IBM 是美国也是世界最大的电子计算机制造商。创建于 1911 年。目前，
在世界 132 个国家和地区设有子公司和营业点，拥有 39 个生产厂、3 个基础 研究部工 2 个产品研究所的 13 个科学中心。它的主要产品反映着当代尖端技 术发展的水平。
1970 年至 1984 年，销售预增了 5.1 倍，平均每年增长 13％以上。净利 润增加了 5.5 倍，平均每年增长 34.7％。被誉为典型的超优企业。然而，一 个如此优秀的企业，为什么要改革领导体制呢？其改革的背景和激发因素又 是什么呢？
自 70 年代末以来，科学技术发展突飞猛进，特别是在微电子技术领域， 产品更新周期日益缩短，平均不到三四年。电子计算机市场竞争处于炙热化程度，国内外许多资本、技术雄厚的企业纷纷染指这一虽有较高风险但很有 发展前途的领域。IBM 作为一个专门制造和销售电子计算机的跨国公司，一时面临着对手如林的局势。
但是，当时对 IBM 威胁最大的要数美国阿姆达尔公司。该公司新推出了 H/200 插接兼容机，只要更换一下插头，就可以与当时世界最先进的第三代 电子计算机 IBM/1400 互换，由于 H/200 的运算速度比 IBM/14oo 快两倍，价 格便宜 5％，从而直接威胁着 IBM 市场地位。IBM 因不能立即拿出新产品对抗，只好凭借雄厚资金以降价战略实施反击，其结果使资金不足的阿姆达尔公司 陷于困境。
但是，阿姆达尔公司很快又找到了出路，它与资金充足的日本计算机制
造商富士通联合起来，并推出新产品 470/7 同 IBM 抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也
联合起来，积极开发新产品，涌 入国际市场，向 IBM 发起新挑战，致使 IBM 有失去市场主导权的危险。要扭 转这一被动局面，只有尽快开发出新一代产品。
为此，IBM 不得不考虑如何建立一套有利于开发创新的新的领域体制，
激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。
IBM 是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司，小型计算机和微 电脑市场则被日本厂商和国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对 IBM 新的危机。
1980 年，在计算机市场上，虽然在销售额上 IBM 还占优势，但是在实物
战上日本厂商和国内其它厂商的小型计算机占了上风。
因此，IBM 的利润损失至少在 5 亿美元以上。IBM 决心进入小型机和微电 脑领域，进行全面战略反攻，矛头直指日本富士通，力图拿下小型机和微电 脑市场的王位。
IBM 领导体制改革，正是为了实施其战略反攻的要求。
1982 年，IBM 董事长卡里曾明确提出：要以对日战略为中心进行组织改 革，集中全力对付日本富士通和日立制作所等对手。他认为：“只要能够对 付来自日本的挑战，那就可以战胜世界上任何国家的挑战。”
然而，这一时期，美国电话电报公司（AT＆T）进行了分解改组，开始进 入计算机领域，欧洲经济共同体的计算机制造业也迅速发展起来，在西欧市 场上采取统一政策与 IBM 相对抗。
面对着国内外新增的劲敌、特别是同时受到来自日本、欧洲共同体和美 国国内三方面挑战的压力，IBM 不得不从整体上进一步调整原先的战略。
在 1983 年，提出了 80 年代的新战略，主要包括 4 个方面重要目标：
（1）在情报产业的所有领域都能实现同行业的增长率。
（2）在所有领域都有证明 IBM 的产品在技术的价值和质量方面的卓越 性，并发挥领导作用。
（3）在生产、销售、服务和管理的所有业务活动上，实现最高的效率。
（4）确保企业成长所需要的高利润，以便在世界情报处理产业中建立起 牢固的地位。
要实现这一新的战略目标，必须按照专业化、效率化、科学化、 民主化和智能结构合理化的要求，调整和改革领导体制。
1983 年 2 月，卡里主动辞去董事长职务，到董事会经营委员会当议长， 推荐奥佩尔总裁任董事长，艾克斯任总裁。
于是，按照即定战略要求，IBM 开始了历史上从未有过的大规模领导体 制改革，着手建立 80 年代的“现代经营体制。”
IBM 的领导体制改革过程，大致上分为三个阶段：第一阶段，进行组织 改革试点，在公司内设立“风险组织”；第二阶段，全面调整与改革总公司的领导组织，形成新的领导体制：第三阶段，调整与改革子公司的领导体制。 改革从 1980 年至 1984 年，历时 4 年。
早在 1980 年，IBM 就开始在公司内设立“风险组织”的试验。3 年内， 先后建立了 15 个专门从事开发小型新产品的“风险组织”。这种组织有两种 形式：一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。独立经营单位，是 IBM 公司在 1979 年首创， 直属总公司专门委员会领导。
总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活
动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和 决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。设立这种组织的目的，在于激发个人的创造性和企业家精神，使大企业在组织上具 有活力，能在小型机和微型机等急剧发展的高技术领域不断开发出有竞争力的新产品和有未来前途的产品。
独立经营单位，由于既有小企业的灵活性，又有大公司的实力（资金、
技术、营销系统），故而较之一般独自创办的风险企业有较大的优越性。IBM 将这一组织形式运用于个人电脑开发，仅用了 11 个月就完成了通常需要 4 年的从研制到生产的全过程。
1984 年，IBM 个人电脑销售达 50 亿美元，占公司总销售额的 10％，占
美国市场的 21％。
战略经营单位，是美国西屋电
气公司创建，被 IBM 于 1980 年引入采用。 它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则是以经营为中心的组织，是 公司内属关键性的经营核算单位。“风险性组织”的试验成功，使 IBM 得到
启发，现代大企业必须重视分权管理，同时要加强战略指导。
到 1983 年，IBM 着手改组最高决策层和总管理层，建立战略领导体制。
①改善最高决策组织。把原来仅由董事长和总裁两人组成的企业办公室 与作为协议机构的经营会议合并改组为企业管理办公室，使正式成员由原 6 人增加到 16 人，新增成员有董事会经营委员会议长、副董事长、常务副总裁、 主管科学组织和研究开发的副总裁以及地区总公司经理。这一改组是为了吸收更多的人参与最高决策，从而改进决策层智力结构，加强集体决策机制。
②建立政策委员会和事业营运委员会。政策委员会由董事长、总裁、副 董事长和 2 名常务副总裁 5 个人组成，负责长期战略决策。事业营运委员会
由参加政策委员会的一名常务副总裁负责，外加主管公司计划财务的副总 裁、分管事业部门的常务副总裁及分管地区总公司的常务副总裁和其他副总 裁等 10 人组成，负责短期战略决策。政策委员会是企业管理办公室决策的战 略指导核心，事业营运委员会是企业管理办公室决策的协议组织和有关事业营运方面的日常决策机构。
③调整总管理层。IBM 的行政指挥系统共由 4 级组成：总公司——事业部门组织（执行部）和地区性公司——事业部和地区子公司——工厂。其中， 总公司、事业部门组织和地区性公司属总管理层。总公司管理层的改组，是通过成立企业管理办公室、政策委员会和事业营运委员会完成的。而副业部 门组和地区性公司的调整，则是通过大规模改组进行的。IBM 原有的数据市场组、数据产品组和通用商业组等 3 个事业部门组，经改组成为信息系统和 技术组、信息系统和库存组、信息系统和产品组以及信息系统通讯组 5 个
事业部门组。
改组中，IBM 突出了信息和通讯事业的重要地位，并按专业化、效率化 等原则对下属事业部进行了增减、合并或调整，强调了向个人计算机、中小 型计算机和通讯系统产品发展的新方问。
IBM 原有 3 个地区性公司：IBM 世界贸易总公司、IBM 世界贸易美洲—— 远东公司和 IBM 世界贸易欧洲——中东——非洲公司，分别由 IBM 世界贸易 总公司统一协调，管理着 130 多个国家和地区的子公司。这些子公司并列接受地区性公司指挥，没有中间领导层次，管理跨度很大。改组中，IBM 根据 地区、市场和产品专业化等情况，建立自主经营的事业体，把各国的子公司合理集中起来，以加强指导管理。例如，IBM 世界贸易欧洲——中东——非 洲公司的 85 个国家和地区的子公司改组为 5 个事业体，IBM 世界贸易欧洲—
—中东——非洲公司的 85 个国家和地区的子公司改组为 5 个事业体，IBM 世
界贸易美洲——远东公司的 46 个国家和地区的子公司重组为 3 个事业体：亚 洲和太平洋集团（亚太集团）、加拿大 IBM 以及中南美洲 IBM。
其中，亚太集团是根据以对日战略为中心的要求组建的战略事业体。它
反映了这次 IBM 体制改革的重要特点。这样，就在最高决策组织和决策执行 组织之间，通过政策委员会、企业管理办公室和事业营运委员会等机构，建 立了一个以战略为中心的领导体制新形式。
IBM 在建立新的领导体制和改组原有地区公司的基础上，积极实行管理
授权与分权，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分权管理。 一是给总公司事业营运委员会以较大的自主权，使它能根据市场需要能
动地发展风险事业。 二是允许某些事业部门扩大销售职能，如新建的信息系统组增设了地区
销售部。 三是对新的地区事业体系采取分散化管理原则，使它在开发、生产和销
售等方面比原子公司具有更大的经营自主权，以提高竞争能力。 四是授予亚太集团的战略事业体的核心主力（日本 IBM），在组织上和
经营上的完全自主权，并由总
公司派出得力的副总裁直接担任最高领导，以 发挥亚太集团特别是日本 IBM 在实现公司战略中的尖兵作用。
奥佩尔的这些改革与放权措施，在 IBM 历史上是找不到的。通过调整、 改组、改革和授权，把分散的子公司适当集中，对集中起来的事业体实行分 散管理。IBM 不仅建立起了一个战略领导体制，而且形成了一个集中与分权
相统一的管理体制，从而使它有可能用集中决策与分散经营相结合的方式来 适应激变的市场环境。
为了提高领导体制的适应性，IBM 还进一步改善了其支持系统。
（1）健全咨询会议和董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询、 担任董事、组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子。
（2）严格执行业务报告制度，建立评价与指标系统，普及五步决 “THINK”，即一切职员都必须经常向直属上司报告工作，上级和下级要通过 定期总结，评价立法改进工作，各级在决策处理问题时都必须做到看、听、 分析、综合和做明确判断等。
（3）实行“门户开放”政策，建立“进言”制度。董事长和总裁敞开办 公室大门，欢迎职工来访。普设保密意见箱，鼓励下属直言上诉，认为：这 种“进言”制度是一种很好的沟通，可以缓和职工不满情绪，有利于防止官僚主义。
（4）坚持 IBM 的宗旨，即“尊重”、“服务”、和“追求卓越”。所谓 “尊重”，是倡导尊重个人的权利和尊严，激发员工进取精神；所谓“服务”， 是强调提供世界上最出色的服务，树立良好信誉；所谓“追求卓越”，是指 所有的工作都要以最优秀的方式完成，其最终目的就是要保证产品和服务完美无缺。 公司认为：战略可以变，组织可以改，而宗旨永远不能改变。IBM 支持
系统的改善，开通了信息渠道，提高了决策效率，从而使领导体制具有较好 的适应性。
IBM 的大规模领导体制改革，主要是在 1983 年～1984 年完成的。这一改
革给我们的启迪是：为了迎接新技术革命的挑战，适应市场竞争的需要，现 代企业领导体制
必须以战略为中心加以改革。
讨论：
①IBM 公司的战略领导体制改革步骤是怎样的？
②IBM 公司的世界市场如何？
③在 IBM 组织改革示意图中比较一下，其改革部分有哪些？是以什么为 原则的？
④你认为 1BM 公司战略领导体制的改革是有哪些积极意义？
⑤假如你是现任董事长，你对改革后的体制满意吗？你将怎样设计改革 方案？