盘绕在朴素品牌光环之外的效劳不只是产品内在价值的一局部，也是朴素品牌之所以被称为“朴素”之处。
在里兹大饭店住一个早晨终究与一个也挺舒适的中等连锁酒店有什么区别？作为里兹饭店的主人，超豪华的硬件设备是一定的。除此之外，最重要的区别在于其提供的十分出色的效劳水准。正因如此，里兹饭店在美国最威望评级机构J.D.Power的顾客满意度排名最前，同时还取得了两次美国波多里奇国度质量奖。
异样地， Nordstrom也因其知名的效劳而在高端百货商场竞争中鹤立鸡群，一枝独秀。它的竞争者通常都销售一些可比拟的、同一的商品，但他们依然赶不上 Nordstrom在消费者调查中的满意度排名。对Lexus来说，其无可挑剔的效劳质量也很好地说明了为什么它能在J.D.Power的顾客满意度调查中击败其他豪华轿车消费商，一直排名最前。而在本地批发中，顶尖的效劳协助ParkPlace在全国性的顾客满意度调查中不时都位列榜首，成为休斯顿和达拉斯众口皆碑的汽车经销商。
人们都会留意到公司效劳质量和顾客感遭到的豪华作风之间的关系，但对这种关系的意义却很少真正了解。最近的一个研讨显示，对朴素品牌来说，潜在产品的优越性只是一个终点而已。近40位就职于不同范围的高绩效表现朴素品牌公司的高层管理人员接受采访时说，真正让这些朴素产品绽放异彩的是围绕着它们发生的各种效劳。实践上，盘绕在这些品牌光环之外的效劳不只是产品内在价值的一局部，也是朴素品牌之所以被称为 “朴素”之处，也正是与其他品牌卓然不同的中央。
里兹、Nordstrom、Lexus之类的公司之所以勇于承诺近乎完美的效劳，完全在于他们往常的有效积聚。他们都精心设计，要求一切员工倡议以消费者为中心的一切行为。虽然没有一个固定的进程形式，但可总结出4条取得消费者满意度的准绳。这4条准绳简直在一切表现优秀的朴素品牌公司都有所表现。
1、营
造以消费者为中心的文明气氛。把识别效劳、培育效劳、强化效劳视为公司最主要价值。2、树立严厉的挑选机制。公司聘用的一切销售和后勤支出人员都是各自范围的专家、高手。由于关于没有效劳看法倾向的人，教育他们去如何乐于协助消费者是一件不太能够的事情。
3、继续地培训、再培训员工。让公司的这种效劳价值观耐久弥新，让员工对产品和效劳顺序总有更深化的了解。
4、树立权衡和奖励以消费者为中心行为的机制。以此不时增强销售和效劳中的高规范和提初等候值。
假设这4条准绳可以在公司外部真正地贯彻执行，你将看到你的公司会逐渐构成一种高度整合的商业模型，结合了高端的产品线和突出的销售与效劳质量，从而驱动越来越微弱的公司生长和公司盈利。在过去的5年时间里，里兹大饭店的销售年增长率到达了12.7%，而行业内其他豪华饭店的增长率是1.8%; Nordstrom在美国的销售以8.3%的速度增长，而其他非折扣百货商店的销售额却下降了1.6%;Lexus的销售增长率是7.8%，相对其他朴素汽车品牌的0.9%来说遥遥抢先。
价值为先
这4条准绳中的恣意一条都缺一不可，否则只会给全体努力带来危害性的影响。为了取得销售和效劳的优秀业绩表现，抢先的朴素品牌不会奢望有任何捷径。“优秀的客户效劳并不是一次活动，不是某一天的要求，而是公司文明的一个自然组成局部。”Nordstrom位于芝加哥的米歇根小道分店经理格瑞格说。无论是公司开展坏事多磨的时分，还是走入低谷的时分，只需开门迎客，优秀的朴素品牌都会一直如一地实行效劳的承诺，由于他们心中有的是一幅久远的宏伟蓝图，而不是眼前的一时之利。
顾客满意度高的公私有一个共同点：公司指导层都满怀热情地追求优质效劳。他们的这种热忱是缔造公司以消费者为中心文明的基础。没有指导层的参与和支出，很难有公司这样的价值观和文明，4条准绳也不能够顺畅地临时坚持。以消费
者为中心的价值观和文明逐渐浸透到了公司的招聘环节，推进了培训和奖励机制的生机勃勃展开。管理层十分明白的倡议，在这样的环境中员工自然也潜移默化。这样的充沛沟通保证了每一位员工都对公司的宗旨铭刻在心，但对管理层来说，更重要的是员工实真实在的举动表现。
里兹大饭店在这方面超乎寻常的严厉。里兹建于1910年，早在1个世纪前饭店开创人里兹和奥古斯特·艾斯柯菲尔就曾经制定出了严厉的效劳规范。尔后，里兹的员工们忠实际行，把这些规范写进了公司信条里，被称为“黄金规范”，印成卡片要求员工时时辰刻随身携带。“我们是为先生们和女士们效劳的先生们和女士们。”这是里兹饭店信条的末尾语，曾经在员工和饭店忠实顾客群中扎下了根。接上去的详细规范还有：
* 总是预告着对主人表达的或未表达的愿望和需求积极
回应；
* 总是寻觅创新和提高主人在里兹大饭店效劳体验的
时机；
* 总是及时处置主人的效果；
* 总是抓住时机不时学习和生长；
* 总是参与到对我的任务有影响的方案中；
* 总是为自己的职业表现、言行感到自豪。
里兹的价值观并不只是存储在印刷卡片里。它们是员工们培训和奖励顺序的基础，而且在每天的小组会上都要讨论。小组会通常15分钟，在员工换班时由经理组织大家坐在一同，强调公司价值观，一同总结值得学习的效劳技巧。
在给销售人员就高质效劳停止培训和鼓舞他们自我管理方面，Nordstrom可以说是一个全球性的模范。在管理文章中，其效劳故事曾经有数次成为援用的经典。有一个故事：在波兰，一位顾客走进Nordstrom希望买一件阿玛尼的男士无尾半正式晚礼服，他要在女儿婚礼上穿着，表示对女儿的祝愿。销售人员当场测量了他的身高尺寸，但表示依照他的要求需求一些时间。之后，销售人员打电话说礼服会在第二天做好。结果，Nordstrom并没有在那个时间送到。于是，销售人员想方设法
经过纽约的一个渠道商找到了礼服，然后第一时间运到波兰，终于让顾客在女儿婚礼上如愿穿上了他中意的阿玛尼礼服。
效劳到达这样的水平，仅仅经过强迫性政策是做不到的。在Nordstrom的招聘资料有一条写着：“时机很多，在这里需求的就是你喜欢你所做的事情。” 这句口号，反过去在组织架构中也失掉了增强。它把消费者放到了架构金字塔的最项层，而公司销售与后勤员工就在它的正下方。在金字塔的最下面，则是公司董事会。公司早就指出，最重要的决议来自于效劳顾客的销售和后勤支出员工，而公司的其他成员，包括董事会都是为他们效劳的。这种规则并非虚设：比如对员工效劳的认可，还有名副其实挡荼攫制度，只需销售人员有了成功的业绩，都可以赢得比同类竞争对手公司更多的报答。
严厉挑选
成功的朴素品牌关于员工的挑选、培训也是异样的关注。里兹大饭店启动了一个流程来设定有系统的严厉规范。他们会依据迷信的、基于表现的评价工具来评价每一个央求者。这些工具是由专业人力资源咨询公司Talent+开发的，来源于对每一个任务岗位上有突出表现员工的行为特征停止的统计剖析。有潜在录取时机的应聘人员必需经过两个测试：能否与公司文明契合；能否具有提供优秀客户效劳的特征，包括里兹所谓的天生的“效劳热情”，由于他们以为“真正动人的愁容是与生俱来的。”
面试还有一个局部，应聘者与正式员工一同执行日常事务，让他们实在体会里兹对员工的“苛刻”效劳要求，而结果总是会有一些应聘者知难而进。公司研讨显示，那些“错误招聘”来的员工，会在一两年内分开，由于他们不能顺应这里的任务环境。里兹的员工活动是行业平均水平的 1/7，正是这种员工活动的相对动摇水平才有了里兹的高收益率。
Nordstrom并不要求应聘的销售人员之前有批发阅历，公司看重的是这个应聘人能否有效劳看法和创业肉体，能否乐于在有限的结构和指点环境中任务。而效劳看法是很难伪
装的。Nordstrom的一位高层管理人员有时会与应征者共进午餐，然后做一个小小的测试：故意让餐巾纸跌落到地上，看应征者能否会表现出试图协助的自然反响。
与里兹和Nordstrom一样，Lexus也承诺完成超乎寻常的客户满意度。为此，他需求找到与公司拥有共同价值观并且知道如何表现出这种价值观的出色人才。但是许多为这个品牌的成功做了突出任务的人却并不是为Lexus任务的，他们的任务对象是本地的汽车经销商。Lexus关于经销商的选择是高规范中的高规范。他们最后思索的是丰田汽车的经销商，但就是这些经销商也必需经过央求进程，要提供普遍的顾客满意度调查和相关数据。
央求进程包括公司和每一个潜在经销商之间面对面的对话。最后，在1，500个现有丰田经销商中只要80个幸存上去。“这个进程是不可思议的，首要的条件就是高顾客满意度。”一位幸存者回想事先的央求进程说。在淘汰了95%的希望成为Lexus连锁运营的加盟经销商后，Lexus又把目光转向了与其处于竞争位置的朴素品牌的项级经销商。
而经销商面临的压力并没有由于选择进程的完毕而完毕，由于他们还必需与Lexus签署《Lexus协议》，赞同其推翻性的商业形式。Lexus自身消费出最棒的汽车，那么作为其经销商也必需承诺提供业内最好的经销商网络，表现出双方很好的协作同伴关系。很清楚，这份协议确实起了作用。在2006年中期由美国汽车经销商协会出版的一份有关经销商态度的调查显示，Lexus的经销商截止究竟查时分为止，是最令顾客满意的经销商群体。
Lexus经销商养精蓄锐“取悦”其顾客。Lexus高层管理人员讲了一个南部亚特兰大经销商的故事。这个经销商为乔治亚州的大部顾客提供效劳。假设顾客的汽车需求修缮，哪怕再远，他们也会乘坐自己公司的飞机去为顾客处置效果。“这曾经逾越了效劳自身！”一位顾客在亲眼看到Lexus的经销团队如何为自
己修缮汽车后由衷地表示自己的敬意。在芝加哥，Lexus的销售人员詹姆斯亲身抵达一辆堕入雪堤的Lexus 事故现场。他不只协助牵引并最终把汽车拉了出来，同时他还让车主以很优惠的价钱购置了一对冬胎。这位车主后来还为经销商引见了两位冤家。
第一批Lexus车在美国的上市，也第一次验证了汽车消费商和经销商对客户效劳的相互承诺。由于两个有关的客户埋怨，Lexus决议召回其旗舰产品 LS400车型，并表示一切的召回车都会在3个星期内全部修缮终了，这个时间期限是绝后的。经销商从客户家里运回汽车，支付了重置租金，然后清洗、吸尘，出借给车主。如一位经销商回想的情形：“Lexus找到我们说，‘我们是一个战壕的战友，只需是可以让客户快乐的事我们都应该一同做。先做了，然后我们再讨论。’”
培训、测量和鼓舞
不时的培训要求有表现优秀的朴素品牌员工涌现，培训包括对新产品和销售进程的培训，还有公司价值观和传统的强化。每一个里兹员工每年的培训平均时间是232小时，简直是对手的4倍。在Park Place，一个员工每年的平均培训时间是186小时，相当于4.5个星期。培训包括每周的讲座和圆座会议讨论。即使是很有阅历的员工也需求停止听力和销售技巧的培训，还有新产品信息等。
保证高顾客满意度的第四个准绳是测量和奖励。在每一个高顾客满意度的公司都有这样一个精细的流程来测量顾客和员工的满意度，表现十分突出的员工一定会取得额外的认可和满意的奖励。例如在Nordstrom，取得“英雄”级奖励的客户效劳，会取得特别的现金奖励，享用额外的商品折扣，还有自已喜欢的任务调动布置。一般的员工和部门还会在商店开门前，在野间广播时段里取得专门的广播表扬。
同时，Nordstrom严密监测销售表现并鼓舞安康的竞争。销售业绩记载会在海报中登出来，一切的销售人员都可以随时检查其他部门和整个商店的销售数据。
除
了测量客户满意度，里兹还会运用一种被称为“客户情感”的共同规范来测量情商指数，还有精细的基准顺序以提供有保证的重要目的，像客户和员工的忠实度，财务表现等。经过设立行业内的高薪资规范和运用可见的、非财政的手腕来认可员工的任务表现，Nordstrom得以在公司外部一直坚持了员工的高任务热情和很低的员工流失率。同时，与盖洛普的协作也协助公司时辰关注每一个中央的客户关系状况。
有效的圈子
里兹、Nordstrom和Lexus都是规模较大的公司，都破费了几年的时间来揣摩如何经过不同寻常的效劳赋予品牌朴素的特性。实践上，他们的做法也异样适用于一些小规模的公司。不错的客户满意度曾经令1987年参与出去的经销商 Park Place异乎寻常。其开创人肯，之前是一个地产开发商，希望改动汽车经销商的境遇，不再总是在批发行业客户满意度中排名落后。他末尾对朴素品牌中那些 “好客”的指导人停志栏鹉研讨，包括里兹，学习了他们的很多流程以保证高客户满意度。例如，Park Place成为汽车经销商树立正式人力资源部门的第一家，担任公司的人员招聘、培训和鼓舞。
在德克萨斯，有关Park Place的效劳故事四处传达。6年前，一位客户无法开车去医院，于是他把车拉到了Park Place，他的妻子正在汽车后座分娩。Park Place马上打电话叫救护车，同时对他的汽车停止了片面的清洗。1年后，经销商在自己的陈列室为他们的小女儿开了一个生日派对。最近，一个竞争对手经销商的客户汽车在路上出了缺点。这位无助的客户曾经打电话告知了其经销商，而这时Park Place的一个技师正好经过，停了上去，收费帮他修好了汽车，让他继续上路。听了这些故事，你相对不会对Park Place为什么取得这么多质量称号感到不测了。
最后没有设定客户满意度框架的公司可以改动这种状况，末尾制定相关的架构和构建相关的文明气氛，这是一个成功的朴素品牌必需做的。改动中，应该用到上述的4个准绳去不时提高员工效劳看法和效劳水平，树立新的客户忠实度水平，推进快速生长和久远的收益。曾经在各个范围末尉跣焉行的改动方案的公司发现，各范围的相互作用构成了一个有效的圈子，公司也因此不时取得新的生长动力要素。
