20 世纪 70 年代初期，阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业占据统治地位。 此时正值跑鞋需求量大幅度增加的前夕。随后几年间，准备从事跑步或散步活动的成千上万的人，以及不参加跑步锻炼的数百万人，都开始穿跑鞋。因 为跑鞋不仅穿着舒适，而且还是健康和年轻的象征——这是大多数人向往的 形象。
阿迪达斯公司是否充分利用了本世纪这种跑鞋销售的大好时机呢？没 有。阿迪达斯公司低估了美国市场（在世界其它地方的鞋市上它仍占据统治地位），这是典型的估计失误之一。更糟糕的是，它低估了美国竞争者对市 场的介人和攻势。这些竞争者都是 70 年代初崛起的新兴企业，不消几年，阿迪达斯制鞋公司便被计算机行业之外发展最快的企业之一——耐克公司甩在 后面。
一、阿迪达斯公司的发展历史 二次大战之前，阿道夫·达斯勒与鲁道夫·达斯勒兄弟俩开始在德国做鞋。创业者是阿道夫（他家里的人称他为“艾迪”），鲁道夫是经销人，销售阿道夫的产品，兄弟俩起初没干出什么名堂、但在 1936 年取得了重大进 展。
杰西·欧文斯在奥运会上就是穿着他们制作的运动鞋，在希特勒和德意志民族以及全世界面前赢得了数枚金牌。著名运动员穿公司的鞋，对公司是 很有利的，这使阿迪达斯公司，以及其他运动鞋制造商，从此开始实行一种 新的销售战略。
1949 年，兄弟俩闹翻了，从此两个人在外面从不搭话。鲁道夫带着一半工具设备，离开阿道夫，到城市另一边建立了普马制鞋公司。阿道夫在现有 企业基础上建立了阿迪达斯公司（“阿迪达斯”源于他的教名的爱称和他的 姓氏中的前 3 个字母。）鲁道夫的普马公司从来没有赶上阿迪达斯公司，居 世界第二位。
阿道夫在跑鞋方面有许多革新，如四钉跑鞋、尼龙底钉和既可插入也可
拔出的鞋钉。他还发明了一种鞋钉的排列组合有 30 种变化的鞋，这种鞋可使 运动员适应室内、室外跑道以及天然地面或人工地面的多种需要。
阿迪达斯公司制作的鞋质量优、品种多，因而在影响广泛的国际体育活
动中占据
统治地位。例如，在蒙特利尔奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运 动员占全部个人奖牌获得者的 82.8％，这使公司“一举成名天下知”，销售 额上升到 10 亿美元。
但是，以后竞争者相继涌人这个市场。1972 年之前，阿迪达斯公司和普 马公司占有了运动鞋的全部市场。尽管这种状况一直在变化，阿迪达斯公司似乎已成为不可超越的尖兵。它不仅生产供各类体育活动使用的鞋，而且还 增加了与体育有关的其它用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服和泳装、各类体育用球、乒乓球拍、越野雪橇以及流行的体育挎包，这种挎包 上印着“阿迪达斯公司”这种醒目的标志。
由阿道夫兄弟开创的市场营销策略已对整个制鞋业产生了具有指导意义 的影响。阿迪达斯长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地。许多
年来，这些运动员的反馈信息对公司改变和改进鞋的设计具有重大的指导作 用。
公司与专业运动员签订合同，让他们使用公司的产品。然而，阿迪克斯 公司的猎获对象是国际性体育比赛和奥林匹克运动会，而这些方面的参赛者 都是业余运动员。因而，这种背书合同常常是与国家体育协会签订而不是与 个人签订的。
在阿迪达斯和普马公司的带动下，很多制鞋商都与运动员签订背书合 同。例如，国家篮球协会的运动员，每人至少与一家制鞋商订有合同。
今天，背书合同的现行率己从 500 美元到 150000 美元。并且运动员在各 种公开场合还必须穿用公司的某一种产品。
公司为背书合同耗费的广告费大约占预算的 80％，其它 20％花费在媒介 广告上。各制造商发明的独特标记是这些背书合同发生效力的关键。这种标记能使人们立即辨认出这是哪家公司的产品。因而，著名运动员对产品的实 际使用情况可以被体育爱好者和消费者耳闻目睹。此外，这些标记也使衣物挎包之类的商品种类多样化起来。
为了尽快增加产量，公司到南斯拉夫和远东等地区寻找能够大量地低成 本制作运动鞋的加工厂。公司与这些国家的一些
中型企业签订了特许生产协 议，让它们按公司的图纸制造产品。这样，公司节省了建造工厂和购置设备 的巨大开支，从而使成本保持在适当水平。
最后，阿迪达斯公司还引导跑鞋业从各种竞赛用鞋到训练用鞋，为各类
跑步者和各种跑步风格的人制造各种各样的跑鞋。阿迪达斯公司具有 100 多 种不同风格和型号的跑鞋，这种独占鳌头的局面，直到后起之秀耐克公司冲 上来，占领美国市场之后才改变。
二、70 年代的跑鞋市场
本世纪 60 年代末 70 年代初，跑鞋业呈现出一派繁荣的景象。美国人对 自己的身体健康状况越来越关心。从前数百万不参加体育锻炼的人，此时也 开始寻找锻炼的方法。
在整个 70 年代的 10 年中，参加散步的人数不断增加。据 70 年代末估计，
有 2500 万到 3000 万美国人坚持散步，还有 1000 万人在家、上街都穿跑鞋。 与此同时，制鞋商的数量也增加了。
原先只有阿迪达斯公司、普马公司、台格公司 3 家。现在，新加入制鞋
行业的有美国的耐克公司、布克斯公司、新巴兰斯公司、伊顿尼克公司、还
有 T·C 康弗彭尼公司、西尔斯公司和康费斯公司。为推销这些制造商制作的 鞋，像“运动员鞋店”、“雅典运动员”鞋店和“金尼鞋店”这种特种商品 商店如雨后春笋般地迅速遍布全国。
迎合这个市场的各种新杂志也迅速问世，发行量不断上升，如《跑步者 的世界》、《跑步者》和《跑步时代》，它们专门给跑步者提供有关信息。
三、耐克公司竞争的介入
（一）耐克公司的创立
菲尔·奈特是一位技术平庸的参加 1 英里赛跑的运动员，他的最好成绩
是 4 分 13 秒，差一点没有进入世界级运动员（成绩为 4 分钟）的行列。但他
50 年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔·鲍尔曼的训练。
鲍尔曼在 50 年代，随着他年复一年地获得破世界纪录的长跑冠军，使俄 勒冈州尤金市名扬于世。他不断地试穿各种运动鞋，他的观点是，跑鞋重量 轻一盎司，会对赢得比赛产生极不相同的结果。
在斯坦福大学攻
读工商管理硕士期间，菲尔写了一篇论文，指出日本人 能够以他们制造照相机的方式制造运动鞋。1960 年获得学位后，窍特前往日 本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。回到美国时，他把 该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964 年，奈特和鲍尔曼开始合伙。他们每人拿出 500 美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。他们把成品放在奈特的岳父家的地窖 里，头一年他们销售了价值 8000 美元的进口鞋。白天，奈特在库琅利布兰德公司做会计，夜晚和周末，他沿街兜售运动鞋，大多数卖给了中学的体育队。 最后，在 1972 年，奈特和鲍尔曼终于发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，给这种鞋取各叫耐克。这是 依照希腊胜利之神的名字而命名的。同时他们还发明出一种独特标志 Swoosh
（意为“嗖的一声”——译者注），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品 上都有这种标记。
在 1972 年俄勒冈州尤金市奥运会预选赛期间，耐克鞋在竞赛中首次亮
相。被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达 斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。
1975 年一个星期天的早晨，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种
脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉， 比市场上流行的其它鞋底的弹性更强。这种产品革新——看上去很简单，却 最先推动了奈特和鲍尔曼的事业。
然而，推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要的还不是
产品革新而是仿造。耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，结果 仿造者战胜了发明者。
（二）耐克公司的进攻
实践证明，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎。因而，随 市场行情转好，这种鞋底在 1976 年的销售额达到 1400 万美元，而这前一年 的销售额为 830 万美元，1972 年仅为 200 万美元。
耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作在制
鞋业中处于领先地
位，到 70 年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近 100 名。 公司生产出 140 多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺 最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同 技术水平而设计的。
到 70 年代末和 80 年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至于 它的 8000 个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的 60％都需提前订货， 并常常为货物到手要等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计 划的完成提供了极大的方便。表 10—1 是耐克公司销售额增长情况统计，其 销售额在 1976 年为 1400 万美元，仅五年后便上升到 69400 万美元。表 10—
2 是 1979 年初美国市场的占有情况统计，耐克公司的市场份额为 33％，居市 场占有者之首。
四、耐克公司获得成功的因素 毫无疑问，耐克公司在本世纪 70 年代面临极为有利的初始需求。
耐克公司利用了这种有利条件。其实，大多数跑鞋制造商在这些年间都 获得了可观的收入。但耐克公司的成功远非仅仅由于简单地依赖有利的初始需求。耐克公司击败了所有对手，包括到那时为止占统治地位的阿迪达斯公 司。耐克公司的成功，揭开了阿迪达斯公司、普马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性。
通过充分发挥潜力，耐克公司生产出比阿迪达斯公司种类更多的产品， 开创了鞋型千姿百态的先河。
生产范围太宽也许会出现许多麻烦，也可能由于生产范围过大而损害生 产效率，从而使成本大大增加。许多人善意地建立公司缩小生产范围，砍掉 那些不过硬的产品，集中人力、物力和注意力，争取在竞争中获胜。在这里
我们可以看到耐克公司并未采取这种对策，然而它却成为 70 年代最成功的公 司之一。很显然，它的经营策略与阿迪达斯不同。
耐克公司也许违背了某些产品组合观念，让我们看看它是怎样违背和以 什么为代价的。耐克公司吸引了各种各样的跑步
者，通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造 商。数百万各式各样。各种能力的跑步者都有这种观念。这在一个飞速发展的行业里，是一个很吸引人的形象。
而且，在急速膨胀的市场上，耐克公司发现它能以其种类繁多的产品开拓最宽广的市场。它可以把鞋卖给普通零售商。例如，百货商店和鞋店，也 可以继续与特种跑鞋店做生意。公司能供应各种型号和样式的鞋——不同类型的零售店也可得到不同样式的鞋，这便各得其所，其乐融融。因此，该公 司是唯一能适当关照销售某些耐克鞋的廉价商店的公司。
型号繁多、每种产品生产量小，一般会使生产成本增加。但对耐克公司 来说，这也许不是一个大问题。生产鞋的大部分任务承包出去了——约 85％ 承包给国外的工厂，大多数是远东地区的工厂。
由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而，各种产品生产量小对 耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。
很早以前，耐克公司就开始重视研究开发和技术革新工作，公司致力于
寻求更轻、更软的跑鞋，并使它既对穿用者有保护性，也给运动员——世界 级运动员或业余爱好者提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。
耐克公司重视研究和开发新产品，突出地表现在它雇用了将近 100 名研
究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程 技术学、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾问委员会，其中有教练员、运动员、运动训练员、设备经营人、足病 医生和整形大夫。他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。
其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员使用膏力板和
踏车的情况分析、有计划地让 300 名运动员进行耐用实验，以及开发新型跑 鞋和改进原有跑鞋。
1980 年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为 250 万美元，1981
年的预算将近 400 万美元。对于像鞋子这样非常普通的物品
，进行如此重大 的研究和开发工作，可谓是空前绝后了。
在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了
阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。 这些策略主要是：集中力量试验和开发更好的跑鞋；为吸引鞋市上各方
面的消费者而扩大生产线；发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的 明显标志；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。甚至把大 部分生产任务承包给成本低的国外加工厂，也不单是耐克公司一家这样做 的。
但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手。比 它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。
五、阿迪达斯公司的失误——问题出在哪里
无疑，阿迪达斯公司对跑鞋市场的增长情况估计不足。对于一家有 40 年制鞋历史，并且在这些年间总是看到稳定的低速增长的公司来说，面对“繁 荣”局面，对其程度和持久性抱怀疑态度，似乎是理所当然的。
而且并非只有阿迪达斯对市场机会判断有误，几家历来擅长经营低价运 动鞋的公司，如著名的康弗斯公司和尤尼罗亚尔·克茨公司在向市场推出新 式运动鞋和革新制鞋工艺的竞争中，也不知不觉地被人迎头赶上。
那些较大的网球鞋和旅游鞋制造商（康弗斯公司生产 2/3 的美国篮球 鞋）对市场潜力的估计也有严重失误，未在这个方面下大力气。直到它们被 耐克公司和其他几家美国制造商远远甩在后头时，才如梦初醒。
除对市场潜力估计失误以外，很明显，阿迪达斯公司也低估了耐克公司 和其他美国制造商的攻势。也许这是耐克公司取代阿迪达斯公司领先地位的 重要原因。
然而，在许多生产线上，外国公司毕竟已获得了本国公司所没有的神秘 性和吸引力。那么，实际上是白手起家的小小的美国制造商怎么竟然能够对 具有 30 多年历史又经验丰富的阿迪达斯公司构成严重威胁呢？这一家美国 公司充其量不过是虚弱的机会主义者。耐克公司比其它制鞋公司略高一筹的是，它瞅准机会
，抓住不放，发起攻击。这种事件的发生在很大程度上，也 许不是阿迪达斯公司的失误，而是耐克公司的骄傲。
但我们对阿迪达斯公司在耐克公司的进攻过程中所作的努力仍然可以提
出怀疑。阿迪达斯公司难道不应该在这种极易进入的行业保持更高的警惕性 吗？
诚然，它无论技术要求还是工厂投资费用，毕竟都不足以阻止其它公司
进入这个领域。然而，这位领先者难道看不出这种产品容易引起竞争——尤 其在市场以几何级数增长的情况下——因而主动采取行动阻止这种现象发生吗？加强推销工作、引进新产品、加强研究和开发工作、精心筹划价格策略、 不断扩大推销渠道——这些行动也许不能阻止竞争，但却能给这位市场领先者提供雄厚的财力（这些财力可使公司减少损失）。可惜阿迪达斯公司直到 统治地位受到严重侵害时才采取进攻性的反击行动。
六、应吸取什么经验教训 这个案例提供正反两方面的经验教训，一是耐克公司的成功经验，一是
阿迪达斯公司的失败教训。
耐克公司获得成功，主要不是由于它对销售工作进行了革新研究，或由 于它发现了其他任何人都没看到的销售机会，抑或比那些运气不佳的对手在 推销和广告宣传方面投入了更多的资金。耐克公司成功的关键因素是卓有成 效的仿效。
当然，仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在 历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司标志的产品、不断使产品更新换代——这些几乎是不能更改的市场战略。所有跑 鞋制造商都遵循这同一战略——只是耐克公司做得更好一些罢了。
一个公司在仿效上所要下的功夫是发展自己的个性。仿效并不意味着制 造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该 仿效的。此外，必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记、并建立善于
抓住各种新机会的组织机构和管理部门。 赛跑跑在前面的人很容易自满自大。在这里我们所看到的情况就表明了
这一点。急剧增长的原始需求，
使公司刀枪入库，哈佛商学院 MBA 案例教程 马放南山，放松了警惕。
这期间，这位制鞋业领先者的销售额迅速上升，这使自满自足情绪油然 而生。但这种迅速增长的销售额可能掩盖着营销额下降的趋势，竞争者正在 侵吞这个占统治地位公司的利益，获取重大收益。
最终，优势转到一个或更多的另外强大的竞争者手中。先前占统治地位 的那家公司也许再不能东山再起，重新占据领先地位了。一个公司的成功也 许是另一个公司的错误造成的——与其说是被代替不如说是失职——没有采 取或至少直到很晚才采取必需的行动。
讨论：
①阿迪达斯的兴与衰都各自说明了什么问题？
②耐充是怎样击败强动对手脱颖而出的？
③在市场的争夺上，阿迪达斯与耐克各采用什么手段，其结果如何？
④假如你现在继任阿迪达斯的总经理，你怎样使阿迪达斯的市场重新扩大，恢复当年威力？