作为某卫生洁具(中国)有限公司的信息技术及物流经理，2005年终，我已屡次在会议上强调：公司的库存效果凸显，总部和全国各地分支机构库存状况都在好转。我有种预见，我们整个供应链方案体系存在着严重缺陷。
抵触来了2005年3月2日，销售会议
“我们每个月都有少量的缺货，好不容易争取来的订单居然没货供应！缺货如此频繁。以前，我们居然说库存高，这真让人隐晦。”销售总监剧烈抗议。总经理也对此番言论表示赞成：“有生意却做不成，这是最大的遗憾，这对我们的品牌和市场都是致命的！我们必需搞清楚效果根源并且找到有效的处置方法。我们希望由物流经理提出剖析和处置效果的方法！”
冰冻三尺2005年4月8日，经理会
经过一个月调研，我基本了解到供应链目前的方案体系状况。在经理会上，我详细报告了六个主要效果：
①库存导向还是市场导向。公司传统的管理形式以消费为中心，很少与客户沟通与协作，我们虽然有销售预测，但是更注重企业外部的消费进程和效率，而且以前的市场相对动摇，代理商基本可控，因此，我们的消费方案其实是面向库存，预测放在主要位置。这样，我们的消费与市场需求逐渐脱节。
②缺乏集成，供应链不可视。在传统的供应商、制造商、分销商、批发商和客户依次衔接的供应链接点中，随着供应链环节向下游移动，越往上，需求的不动摇性依次添加，预测准确度降低。其中，补充订货及相关信息管理由库存运用者掌握，而库存供应者只是主动接受信息，照应周期长、库存积压风险大。为了快速照应，制造商和批发商又不得不添加库存。
③预陈说腕粗糙。经过对流程的剖析，我们发现以后的预测任务简直就是一个死循环！虽说可以真正了解产品需求的公司寥寥无几，但我们公司的高层销售管理者甚至把预算当作了真正的需求。再加上缺乏历史、市场和行业数据，我们的预测与真正的需求相距甚远，预测很大水平上基于人的阅历和觉得。
④信
息系统缺陷。ERP系统在管理需求尤其在将需求转化为消费方案方面存在庞大的缺陷。
⑤如何停止销售考核？临时以来公司考核销售人员的销售数据，是指产品从工厂发货到代理商，但是代理商能否真正卖出去货物，我们并不关心。虽然从财务上看，我们似乎曾经完毕了销售循环，但是作为业务，代理商演化成了企业真实掌握市场状况的阻碍，由于少量的产品能够并没有抵达消费者手中，而是在代理商的仓库里。假设不考核最终货物的去向，我们既不能协助代理商合理进货，同时也无法准确掌握市场。
⑥产品组合的管理。当企业选择大规模消费或许中止某些产品的消费时，无论从短期还是临时看，这些都会直接影响到库存，同时对产品组合的管理手腕也会影响企业所提供的产品数量，产品部件的通用性会影响企业的灵敏性。但是需求量越多，平安库存的要求也就越高，从而招致了更多的库存。
在我看来无可辩驳的剖析，终于让经理们明白了效果的根源。但是真正处置效果谈何容易！带着满脑子的疑问，我们完毕了一天的会议。
冰冻三尺非一日之寒，看来，不来个彻底的革新，我们是真的无法再生活下去。
理想与理想的无法5月9日，产销协调会
我着重论述了新的方案系统的方案和要点：“在供应链的可视化和协同中，最有价值也最迫切的局部应该是与客户的协同。”我提出，方案体系可以从两个方面入。
●组织方面：树立总部集中方案部门，担任搜集销售部门提供的一切产品、一切销售渠道的客户需求预测。依据需求预测制造消费方案并反应至各地。每月停止预测准确率的考核。协调补货，处置紧急订单，监控缺货状况。
●系统方面：供应链极为复杂而且相互作用。在扑朔迷离的理想当中，针对某一点的处置方案往往无法从基本上处置效果。配合以后正在实施的供应链系统，我们应当将重点放在渠道库存管理以及面向客户的预测管理。经过管理客户的SELLIN、SELLOUT和客户的销售预测，将他们
归入我们的方案体系，共享库存信息，自动统计市场需求，作为工厂消费方案的依据，把面向库存消费的方案体系转变为面向市场和客户的协同方案体系。
运转效果不佳9月29日，产销会
经过三个月试运转，新的方案体系没有可以到达理想的效果，系统发生的数据并不完全可行。出现了数据输入混乱、预测准确度极高等效果。
企业之间的竞争逐渐演化为供应链之间的竞争，企业与协作同伴之间的关系日趋严密，大家关注的重心是以协同商务、相互信任和双赢机制造为企业共同的运作形式。制造商假设不能取得批发商准确、最新的客户定单信息、批发商店的销售数据、消费容量和配送才干数据，永远不要希冀任何供应链方案软件可以有效地协助你。但是地道依托逻辑和数学支撑的系统并不一定可行。经过细致调整，新的方案体系能否有效还需求实际的进一步检验。但只需有求变的心和锲而不舍的肉体，锲而不舍地逐渐改相对事物的思想方式，置信一切效果都可以处置。
为什么没有到达预期效果？
该企业面临的效果，与一切企业在供应链下面临的效果一样，“高库存与高缺货并存”，只不过在这简朴业表现得尤为严重。
总监对发生这种现象的缘由停止了剖析，并总结出六个方面的效果。比拟遗憾，这六个效果都是大效果，每一个效果都很难定义处置的水平和目的，都需求临时不时地努力才可以处置。虽然效果剖析得“无可辩驳”，各个部门都很关注和希冀，但由于目的不明晰，所以也很难采取针对性的举动。
供应链总监把效果锁定在方案体系，并从组织和信息舷两个方面来着手。抓住方案体系停止优化无疑是十分正确的，由于方案体系是供应链运作的灵魂，但是着手的两个方面都不是处置效果的关键，预测不准确才是一切效果的关键。而“树立集中部门担任搜集客户需求预测”，以及树立“把重点侧重于渠道库存管理，面向客户预测管理”的信息系统，显然不能处置预测不准确的难题，他们只是处置效果的辅佐手腕。
销售预测是销售部门的责任，应催促销售部门负起责任，对各区域销售预测结果停止考核，把预测结果作为发货参考依据迫使销售部门提高预测准确性才是处置效果的中心。
供应链总监没有调动公司资源，来要求销售总监来提高销售预测准确性效果，而是选择了自己容易推进的树立搜集预测信息部门，以及完善信息系统，这有点舍近求远，“没有可以到达理想的效果”，就在道理之中了。
效果的中心是销售预测
虽然总监剖析六个方面的效果，但是中心效果只要一个：就是销售预测准确度不高。总监剖析的六个效果中，有四个半都与销售预测准确度不高有关。我们来逐一剖析：
库存导向还是市场导向？当然应该采取市场导向，依据市场需求的预测来编制供应链运作方案，这是很容易判别的。但是销售预测准确是执行市场导向思绪的前提，预测不准确，那就只好继续库存导向。所以，外表上是库存导向还是市场导向的效果，实质上还是销售预测不准的效果。
效果二，缺乏集成招致供应链不可视。供应链总监日记中说，“库存供应者只是主动接受信息，照应周期长、库存积压风险大。为了快速照应，制造商和批发商又不得不添加库存。”笔者以为，这里实践应处置的效果是：销售预测的信息(或许渠道信息)要及时和供应链部门沟通。而企业的实践状况能够是：销售部门没有预测或许预测很不准，没有供应链部门需求的信息，因此，也就没有信息可以去集成。
效果三，预陈说腕粗糙。这是指预测方法效果。怎样做好销售预测是每一个企业都关注的事情，该企业也不例外。但是应当指出，预测做不好，预测方法和预陈说腕并非最重要，最重要的是没有基础数据以及对销售预测不注重。
效果四，信息系统缺陷。“ERP系统在管理需求尤其在将需求转化为消费方案方面存在庞大的缺陷。”笔者以为：最关键的是销售部门未能提供相对准确的销售预测数据，而不是系统功用完善。从需求方案到消费、推销方案是ERP的规范功用
，普通的中型大型ERP都可以提供这种功用。
效果五，如何停止销售考核。关于销售考核对绩要分为两个方面：一是如何考核更合理。逻辑上说，考核终端出货数据以及渠道库存一定比考核对经销商的销售支出更为合理，这应该不会有分歧；二是考核的可行性。没有搜集到渠道数据，或许搜集得不完全(往往很难100%掌握渠道数据)，实践上无法依照终端出货以及渠道库存停止考核。效果的中心在于渠道数据采集以及数据的可信度，用于考核的数据必需具有很高可信度。
效果六，产品组合的管理。客户需求越来越特性化，种类越来越多。这是一个基本趋向，不以人的意志为转移。这个效果自身与预测有关，但是它会影响到销售预测：由于种类多，销售分散，销售预测要做准确越来越难了。
所以效果的中心是销售预测，提高销售预测准确度责任在销售部门。处置该企业供应链效果的关键不在供应链部门，而在销售部门。供应链是依据需求起舞，假设需求就不准确，整个供应链就无法起舞，或许是毫无章法的乱舞。
中心效果的中心是数据采集
效果的中心是销售预测效果，这依然不具有举动指点性。由于销售预测也是一个普遍的难题，处置销售预测效果，提高预测准确度是一件十分难的事情，需求继续努力逐渐改良。做为一个处置详细效果的外部项目，还需求进一步细化以找到举动着力点。
销售预测水平的提高，需求有数据基础、预测模型、预测工具、预测流程，而其中最难的是数据采集。数据采集触及到商业博弈，以及经销商的商业秘密，触及的业务主体很多，业务面广、任务量大。至于模型和工具，只是数据的处置效果，处置的方式很多，计算机处置起来速度也很快，变换处置模型和工具也很容易，基本上不是难题。实践运用的预测模型往往十分复杂，比如联想标志本电脑公司采用的预测模型就是移动平均法结合历史数据剖析。
所以效果的中心聚焦到数据采集效果。我们需求剖析，采集什么数据？数据采集任务要达
到什么目的？什么时间采集数据？谁去采集数据？
普通来说，我们需求采集经销商的进销存数据，以及批发终端的数据。数据采集的目的依据各企业实践状况以及供应链实践停顿而定，比如，要采集到 85%的经销商业务数据、50%的终端批发数据。必要的话，企业可以花钱购置终端批发数据。数据采集的时间可以确定为每周采集一次，并对数据及时上报汇总。关于能否需求树立渠道数据采集系统，团体以为这不是完成数据采集的必要条件，当然有系统更好，没有渠道数据采集系统，Excel报表也可以完成采集统计功用，只是不能保证100%的准确。
由于数据采集是中心效果的中心，所以应该有十分强力的措施来推行。这是销售总监要做的，推进销售部门强力停止数据采集任务是销售总监的应失职责。可以采取什么措施呢？数据采集任务与奖金发放挂钩(不采集完成数据不发奖金等等)，对数据采集制定奖励惩罚措施。这一定要强力推行，否则任何供应链效果的处置都是一句空话。作为公司管理层应当树立这样一个信心：就是用纸和笔誊写，也要把数据搜集下去！
Nike中国公司就采取过相似做法。在实施渠道信息系统之前，Nike中国公司曾经停止了四年多的手工数据采集，后来实施的渠道管理系统，只不过把手工数据任务电子化了，这样系统实施的风险也很大水平上有所降低。
渠道以后数据是数据采集的重点，但是企业的目光不可局限于此，还可以树立数据仓库，从企业自身历年的销售数据中去发现需求规律，用于销售预测，这也是企业十分值得去做的一件事情。
进一步的举动
没有供应链上的信息流，任何其他的供应链管理的优化都是巧妇难为无米之吹。数据采集是处置效果的第一步，是最困难的一个终点，并不是处置效果的全部。只是处置了数据采集效果，其他步骤都相对容易推进。
接上去，我们需求应用数据，树立对数据的觉得。
在数据采集之后，要做两件事情：第一：要构成数据剖析处
理的流程方法。供应链部门如何剖析应用各种渠道数据，如何依据渠道数据做出销售预测。第二要逐渐构成对数据的敏理性，找到关于数据的觉得。异样的数据，有阅历的人可以发现很多效果，而没有阅历的人能够觉得数据一文不值。业务部门需求对数据找到觉得，不时开掘数据的应用价值。比拟好的做法是活期组织对数据的剖析讨论，或许树立专门的数据剖析岗位。
第三步就是要让供应链临时继续优化，树立运营剖析体系。运营剖析体系是一个业务优化机制，它包括四个局部：①一套反响业务运作状况的目的。