通用电气公司的组织管理

美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了顺应技术提高、经济开展和市场竞争的需求，强调系统性和灵敏性相结合、集权和分权相搅缒体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高指导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于1979年1月末尾实行 “执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种方式。
 
1 公司的基本状况
 
美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。这家公司的电工产品技术比拟成熟，产品种类单一，据称有25万多种种类规格。它除了消费消费电器、工业电器设备外，还是一个庞大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研讨》杂志举行的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。知名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭
就是这家公司消费的。
 
这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司兼并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，取得了迅速开展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治位置，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，简直独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
 
 
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国际外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国际所辖工厂只要三十几家，到1947年就添加到125家，1976年底在国际35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐渐兼并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972
年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国度共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。
 
 
通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它运营了几十年，攫取巨额利润，资产雄厚，规模庞大，1976年和1977年在美国大公司中都是名列第九位。据1978年5月8日美国《幸福》杂志的统计，美国通用电气公司1977年的总资产达136.96亿美元，销售总额达175.15亿美元，这一年的纯利润为10.88亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数38.4万人。该公司从1956年末尾建新厂消费导弹，并向本国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。1976年与法国协作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发起机。在1973年接受美国军事订货共14.2亿美元，在各大公司中居第二位。
 
2 不时革新管理体制
 
由于通用电气公司运营多样化，种类规格冗杂，市场竞争剧烈，它在企业组织管理方面也积极从事革新。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。事先，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立运营，独自核算。以后随着时间的推移，企业运营的需求，该公司对组织机构不时停止调整。1963年，当波契(Boych)接任董事长时，公司的组织机构合计分为5个集团组、25个分部和110个部门。事先公司销售正处于停滞时期，五年外销售额大约只要50亿美元。到1967年以后，公司的运营业务增长迅速，简直每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契以为业务扩展之后，原有的组织机构已不能顺应。于是把5个集团组扩大到10个，把25个分部扩大到50个，110个部门扩大到170个。他还改组了指导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门指导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职
责是监视整个公司，并为公司制定比拟临时的基本战略。
 
3 新措施——战略事也愦位
 
在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的剧烈竞争，公司财政不时在赤字上摇晃。公司的最高指导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事也愦位”。这种“战略事也愦位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品停止独自管理，以便事业部将人力物力可以机动有效地集中分配运用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略方案。这种“战略事也愦位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的指导集团很注重树立“战略事也愦位”，以为它是“十分有意义的步骤”，对公司的开展是一个“重要的途径”，1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速开展的状况看，这项措施确乎也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元添加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元添加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。
 
4 重新集权化——执行部制
 
70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯(Jones)，担忧到80年代能够会出现比拟临时的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再树立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的下面又多了一级管理。这样，一方面使最高指导机构可以减轻日常事务任务，便于集中力气掌握有关企业开展的决策性战略方案；一方面也增强了企业的灵
活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高指导机构执行局，专管临时战略方案，担任和政府打交道，以及研讨税制等效果。执行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”，包括消费类产品效劳执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备资料执行部)，每个执行部由一名副总经理担任。执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事也愦位。各事业部的日常事务，以致有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必需向公司最高指导机构报告，而如今则区分向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，区分由两位副董事长指导。此外，财务、人事和法律3个顾问部门直接由董事长指导。
 
5 树立网络系统
 
通用电气公司在企业管理中普遍运用电子计算机后，树立了一个网络系统，大大减速了任务效率。这个网络系统把散布在49个州的65个销售部门、散布在11个州的18个产品仓库，以及散布在21个州的40个制造部门(共53个制造厂)统统衔接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动停止下一系列任务：如查询顾客的信誉状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点失掉一定的回答以后，这个网络系统就同时操持接受订货、开发票、注销仓库帐目，假设必要，还同时向工厂收回补充仓库存货的消费调度命令，然后通知销售人员顾客所需货物曾经发货。这全部进程在不到15秒种的时间内即可完成。还有一点值得留意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实践上已把销售、存货管理、消费调度等不同的职能结合在一同了。
 
6 科研组织体制
 
异样，美国通用电气公司也十分注重科研任务，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研任务，1900 年即成立实验室。据1970年《美国工业研讨所》报道，该公司共有207个研讨部门，其中包括一个研讨与开展中心，206
个产品研讨部门。共有科研人员 17，200余人，占公司职工总人数的4%。
 
1973年通用电气公司共有31，000名取得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研讨与开展任务。1972年，公司科研总费用超越8亿美元，其中3亿美元由本公司承当，5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研讨与开展任务上。
 
 
通用电气公司的科研任务分为基础实际和运用研讨两个方面。它的研讨与开展中心从事于这两方面的任务，而着重于基础实际研讨，为全公司效劳，同时对各行业特性的一些课题停止结合研讨。这个研讨与开展中心的前身是该公司在1900年成立的一个实验室，也是美国从事基础研讨的第一家工业实验室。它的开创人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技支出员。这个实验室的早期研讨任务主要是在电灯泡、X射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面停止基础研讨。在两次世界大战中，这个研讨实验室研讨战争中运用的通讯和雷达装置。第二次世界大战末期，研讨实验室的研讨人员扩大到600多人。1968年，这个研讨实验室正式命名为研讨与开展中心，到1973年共有任务人员 17，000人，其中325人是物理学博士。目前，由公司的一名副总经理兼任研讨与开展中心的主任。这个研讨与开展中心下面设两个研讨部：即资料学与工程部(分四个研讨室)以及物文迷信与工程部(分5个研讨室)。此外有3个行政管理部：即(1)研讨运用部，下设对外联络、方案剖析、人事研讨、情报研讨等四个科室，担任将研讨效果迅速推行到公司的各个消费部门，并在通用电气公司以外树立普遍的技术联络；(2)研讨管理部，担任管理实验工厂及效劳站，指导财会科、设备科和福利科；(3)法律顾问部，由11人组成，担任对专利的审议，发明的评价和专利运用方面的法律事务。此外，公司的206个产品研讨部门则普通设在产品消费厂左近，研讨人员大致在几十人到数百人之间，重点放在运用研讨方面。