2007年4月，注定是一个躁动的月份。吸引我们营销人眼球的新闻一桩接着一桩。一个是身价数百亿的龚如心女士过世所引发的某风水师与龚家亲属的遗产官司。另一个便是达能与娃哈哈因为所谓“强行购并”所引发的商标官司。巧的是两则新闻都涉及到两份不同的合同问题，细细一想，居然有相通之处。前者提醒我们不要赚钱赚昏，被信任的人“降了头”。后者则提醒我们，关键时刻，不要随便收人钱财，以免落下“把柄”。重新分析达能和娃哈哈最近一段时期的斗狠过程，给我们营销人的启示多多。
表面冲突：股权控制人与市场权控制人之间的博弈
达能与娃哈哈的冲突，表面上看，就是作为合资公司控股方的达能（以下简称达方）与作为本土市场实际控制方的娃哈哈集团（以宗庆后为代表，以下简称娃方）之间的一场博弈。按照博弈论的分析，达方与娃方之间存在四种可能的关系和四种对应的后果。
第一种情况是双方不合作，达方根据合同约定，凭借股权控制人的身份依法持有达能商标，但因其无法控制市场而令娃哈哈的品牌回报大跌，重覆乐百氏的前辙；娃方在此情况下，利用市场控制权，重立品牌，但由于新品牌巨额的市场培育费用（娃哈哈仅在央视投放广告就有上十年）和目前市场竞争的激烈程度，其市场规模必然恢复不到娃哈哈此前的水平。结果是两败俱伤。
第二种情况是双方不合作，娃方回购娃哈哈品牌，继续运作市场，而达方撤出，增加对娃方竞争对手的投资控股，双方直接进行市场火拼。在此情况下，由于娃方拥有市场控制权，又重掌资本控制权，因此市场运营更加灵活。但由于巨额品牌回购资金的付出，其可能在短时间内恢复不到合资时的赢利能力。达能只能利用资本控制权，驱动新的控股品牌与娃方展开肉搏，但其市场营销能力弱的短板会让董事会对财务数据很不满意，职业经理人开始走马灯似地到中国市场旅游。结果是娃方暂时丧失了元气，达方从此失去了一棵摇钱树。
第三种情况是双方合作，维持现状
，达能学习猫头鹰，睁只眼闭只眼，按照股权比例，从合资公司获得回报，而不管非合资公司“非法”使用娃哈哈品牌的事实。在此情况下，以宗庆后为代表的原班人马，上午8:00到中午12:00按照控股方的要求在合资公司操盘，为合资公司催货款；下午13: 00到17:00，利用自己的市场控制能力让非合资公司赚钱。到了晚上，大家从两边的公司领工资回家。不管哪边发的工资，都是人民币，都是娃哈哈品牌带来的市场回报。这种理想模式，法国人即使再浪漫，也不能原谅配偶如此明目张胆的偷情。4月份爆发的争持，就源于此。
第四种情况是双方合作，一致同意将非合资公司的身份合法化，达方再次发挥财大气粗的优势，掏腰包继续控制更多的野孩子，给其正式户口；而娃方则继续发挥市场经营优势，不管是混血儿还是私生子，进了达家的门都是一家人，共用品牌同赚钱，赚了钱都要孝敬洋爸爸。这种情况，双方都可以赚更多的钱，似乎是一种最好的结局。但是为什么斗了这么久，双方却迟迟没有和解呢。一个最合理的答案就是，双方其实都知道最终的结果必然是第四种情况，但是在达成和解的价码上都在打自己的小算盘，所以舆论造势也好，拿出法律吓人也好，其实都是在为谈判增加筹码，仅此而已。套用葛优那句广告语，“不信，走着瞧”。
要说明的是，上述分析结论是在假定两位当事人都是没有被“降头”的情况下所得到的。我们也不排除达方所谓的全球高管层喝了白兰地之后，借着酒精的作用冲上法庭，让宗庆后先生被迫揭竿而起，另立山头。这种结局除了两败俱伤以外，还会有其他的伴生问题产生。例如，以后还会有本土企业因合同事项与外资方发生争议甚至是官司；以后还会有达能这样的外资企业发现，新的本土合作方并没有因为娃哈哈的官司教训而戒掉了干私活的习惯。为什么呢？原因有二：第一，相当多的中国本土企业，包括像娃哈哈这样的市场成功企业，只擅长埋头做营销，没有学会抬头看路，从战略层面思考和处理问题；
第二，相当多的外资企业，包括像达能这样的国际成功企业，只会按照市场规则处理矛盾，没有学会在中国大陆依靠潜规则解决问题。
事件反思：本土企业与外资企业的最大差距在哪里
我们注意到，娃哈哈董事长宗庆先生在接受媒体采访时，谈到1996年与达能谈判签约时的情况。宗先生说，“···当时对方提出我们娃哈哈商标转让给合资公司，我们感觉是娃哈哈转让到娃哈哈，然后娃哈哈是一个合资公司，我们还占了大股，所以感觉也没有问题。后来转让，商标局没有批准，后来改签了商标使用许可合同。我认为因为以前是转让，后面变成我们还可以用这个商标生产其他产品，要经过合资公司董事会同意，当时也没有感觉到什么太大问题。因为当时也不懂什么叫资本运作，所以现在变成一个大问题。···”
透过宗先生这些事后发自肺腑的谈话，我们可以隐约感到，当时的宗庆后对与达能合资组建公司，有着一厢情愿的理解。这种理解，暴露出本土企业（企业家）在战略管理上的不足。因为，从战略的层面来，品牌资源对于快速消费品中的作用是很多有形资产无法比拟的，品牌往往就是快速消费品企业的核心竞争力所在。
众所周知，美国可口可乐公司前任董事长罗伯特·士普·伍德鲁夫曾说：“只要可口可乐这个品牌在，即使有一天，公司在大火中化为灰烬，那么第二天早上，全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向可口可乐公司贷款。”实际上，即使不是伍德鲁夫，一名普通的战略家（战略营销者）也会懂得这样一个简单的道理：在瞬息万变的市场里，拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的惟一办法就是拥有占统治地位的品牌。娃哈哈的宗先生，在合资初期，对品牌保护有着朦胧的认识，但是后期对于品牌的使用和管理，有所忽视。并且，宗先生凭借自己手中的市场控制权，绕开外资方，重新组建新公司的一系列做法，其实是患上了典型的“品牌近视症”，为了眼前利益，不惜采取品牌投机行为，其后患无穷。当然，不排除
当年宗先生利用国外投资来转变娃哈哈股权结构，进而降低国内有关方面人为干涉经营的意图。
20年来，宗先生事无巨细、大权独揽地掌管着娃哈哈从高端到低层的一切。这位连下属买个扫把都要签字的企业老总，一年365天当中有200天左右是在市场上调研，此事件中《娃哈哈全国经销商代表公开声明》再次肯定了他的这个优点。他可以“吃着烤番薯，冒着严寒酷日去一家一家铺货；···在关键的时候都会及时地出一份份通报来指导经销商如何经营，来理清我们的思路，使我们及时步入正确的轨道”。种种描述显示，宗先生作为一名营销老总，是非常胜任的，但是从战略层面思考问题，略显不足。这也导致与达能两家的购并之争升级。
因此，可以说，以娃哈哈为代表的本土市场成功企业，在战略管理上需要下大力气补课。
结果预测：达能打赢官司即宣告在中国市场失败
此次事件中的另一个主角——达能公司，作为具有法兰西血统的国际知名企业，其在斗狠中始终坚持法律致胜的原则，不断引用各种法律条款来指责娃方，并动不动就发出最后期限威胁。给人的感觉就是，达方认为只要依法办事，官司打赢了，矛盾就可以迎刃而解。
类似达能的这种想法，在很多外资企业（企业领导人）中存在。遗憾的是，达能如果真的要采取行动与娃方对簿公堂，并取得胜利的话，那它以后在中国市场的营销活动，肯定会继续遭遇挫折。这背后的原因就是，以达能为代表的外资企业在解决中国市场实际矛盾的时候，总是习惯从规则求证与法律约束出发，忽略了对本土市场诸多潜规则的利用和依靠。而潜规则在某种程度上，对外资企业在中国市场开辟业务中所起到的作用甚至更大。
事实上，达能在中国取得的成功，很多都是无意当中利用了当地市场的潜规则。例如，1996年其与娃哈哈的第一份商标转让合同，并没有被国家商标局同意。后来是双方私自进行了变通，最后建立合资公司。这种变通，就是一种潜规则。又如，达能在投资娃哈
哈以后，曾经先期干预合资公司的人事安排，后来遭到宗庆后先生领导的土八路联合抵制后，只有作罢。这反而在客观上让领军人物宗庆后先生放心用“自己的人”，使得娃哈哈的市场业绩明显优于同样被其控股的乐百氏。
本次事件中，部分人士认为宗庆后先生和娃哈哈混淆视听，打着扶持和保护民族品牌的旗号，呼吁政府和民间对本土企业的支持。但依笔者看来，恰恰就是宗先生对中国市场潜规则的熟练应用。目前的中国，有几个问题最容易引发政府和公众的关注。第一是社会稳定；第二是民族品牌的保护；第三是国有资产流失问题。这三个问题往往又会交织在一起，引发政府的直接或间接干预。另外，宗庆后先生本人的全国人大代表资格，也为单纯的购并纠纷增添了更多的政府干预联想。可以判断，这件事情的最终结果，必将会给类似矛盾的解决提供参考思路。所以政府在此事情上必然是先保持沉默，然后视事态发展酌情考虑介入。
所以，达能如果真的采取实质性法律行动，那么其很可能会将一个简单的市场矛盾扩大为社会公众争议的话题，必然激发其他本土企业和消费者强烈民族精神的反弹。这样即使是达能打赢此次官司，也不能为其市场业绩增加多少分数。相反，娃哈哈倒是可以充分抓住此次事件营销的大好机会，在被逼无奈的情况下，迅速创立一个新的民族品牌，唤起消费者的品牌转换。这，就是中国市场的江湖。
总之，达能和娃哈哈的这场纷争本身并没有太大意义。但我们营销人从这场纷争中可以至少得到两点有益启示，第一是中国本土企业亟待提高自己的战略管理意识和战略管理水平，第二是，外资企业到了中国市场，要学会利用潜规则为自己解决市场矛盾服务。如果我们不懂战略的话，那么养出再多的好儿子，都会背叛我们，只管冲着有钱的洋人亲热的喊“爹地”；而如果洋人到了中国市场，不善于利用潜规则来化解矛盾的话，那么， “不懂板”的他们，就会在市场上接二连三地踏进同一条阴沟。而露出阴沟的，只有他们死死攥紧法律文书的无望的双手！