董事长的突然光临让我这个省总颇感意外，当看到董事长风尘仆仆的样子时，暗骂总部那帮臭小子竟然不透点风也好让我准备准备。匆匆忙安顿好董事长的吃住后，董事长道出了此次出行的目的：检查7月份会议精神落实情况。汇报完工作后已经是夜里11点多了，在回到办事处后我久久不能平静心绪。现在公司有20多个省级办事处，5个分公司。作为董事长亲自到华中检查市场，问题究竟出在什么地方？难道中层执行力有那么差吗？又是什么影响了中层的执行力？这让我想到了上个月写给董事长的一封信，现将信件内容公布如下，也许问题的答案已经很清楚了。
董事长，我写这封信既不是想倾诉什么也不是想对谁抱怨什么，只是想说说在公司的这两年来的心里话。你有北方人的豪爽也有晋商的精明，管理一帮兄弟你是好手。公司扩张后需要规范的管理手段，席总监等人才的导入是你逐步规范管理的具体表现。可惜，在MS公司管理、文化逐步建立建全时，整合后的新公司却出现了种种不协调现象，对新公司的不适应使管理层人心涣散，我想即使前期广告投放策略不出现误判、公司的发展也会受到很大的阻碍。作为公司的中层管理者和执行者，在整合后的这几个月里、我同样感觉到了明显的不适应。公司落到今天的境地，作为公司董事长的你是有不可推卸的责任的。我想对你个人提几点意见和建议。不当之处敬请谅解。
重权、抓权、不放权是你管理公司的手段，这种“高层集权的管理模式”在公司发展初期是非常有效的，不但提高了效率而且使公司始终沿着正确的方向发展。随着公司的不断扩张，管理部门的增加，也就是公司进入快速成长期后这种管理模式就会制约公司的发展。“重权”从表象上看有这些形式：如出现了许多报你签批的“特批件”，一般公司的文件是属于什么部门的文件直接呈达该部门主管签批即可，只有达到一定级别的策略性的、重要决策性的文件，批复计划、报表才能由你签字亲批。在内心深处，你可能认为公司之所以能快速进入成长期
是你的功劳（的确也是这样），同样的道理，中层主管们也会认为自己为公司的发展立下了汗马功劳。因此，过于强化“管控”会使公司的主管层出现两种情况：一是认为这个公司是你的而不是他们的，促使他们为自己捞取利益。二是中层主管甘于碌碌无为。这样下去不但工作效率不高，而且滋长了主管们的惰性、为公司带来风险。在对待在大事小情的批复上，主管们就会认为，反正我报老板签字了，出了问题也是他的责任。而事实上你在签字时不可能仔细思考权衡每个主管报上来的策略方案，一但主管们的策略出现问题，责任就会归咎到你的头上，认为是你的问题。如果由部门主管全权负责自己份内的事情，出了问题唯他是问的话，主管们就会真正的分析、决策本部门的事情。