在如今计算和电子飞速融合的时代，诺基亚、三星等品牌仰仗成功的商务运作和先进的科技水准取得了一个又一个的骄人业绩，甚至成为市场的领头羊。而这一切，都要得益于它们精准的品牌战略和管理规律。
三星的规律
速度规律
用实际指点实际，三星深知，祖先一手，纔能抢占市场的制高权。出色的表现必有其先进的实际做指点，三星自创业初期，就在剧烈的市场竞争中摸爬滚打，探求出一套行之有效的规律－－速度定律。三星秉承这一旗开失利的‘葵花宝典’，屡创战功。三星电子CEO尹钟龙剖析：新产品就像生鱼片一样，要趁着新颖赶快卖出去，不然等到它变成‘干鱼片’，就难以脱手了。这就是三星著名的‘生鱼片’实际：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以拙见出售给第一流的豪华餐馆；假设不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而尔后，就是不值钱的‘干鱼片’了。以此类推，在电子产品的开发与推行之中，也蕴涵着异样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到批发架上。这样，经过打时间差就能赚取高额的报答。众所周知，三星并不是第一个吃‘螃蟹’的手机制造商，但它消费的手机种类却是最多的，一年内消费了100多种样式；三星并非MP3闪存和数码照相机的先驱，但如今却成为这一利润可观市场的领军人物；三星也不是手机CDMA技术的鼻祖，但它却率先在亚洲制定了CDMA的商业化规范。
技术规律
三星以技术起家，也以技术立世，更以技术称雄。这与人们普遍以为的‘韩国数码产品主要取胜在外观以及功用设计上，而在主要以及中心的技术范围，则相对落后’的观念相左。三星董事长李健熙说： ‘三星能有明天，我想是由于有技术作为后台。虽然明天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指点，就连花钱买技术都很不容易。事先的韩国运营者总以为技出任务者只是工
匠，并不怎样放扎眼里，我只好站出来，就像看待用户一样，诚实地向日本或美国的技出任务者一点一点地讨教。只需一有空，就会到先进的国度学习，向技支出员讨教，再教授给我们的技支出员。’李健熙这番话，道出了三星成功的秘诀。三星之所以由一个名不见经传的家电小企业，逐渐生长为世界一流企业，成为世人皆知的知名品牌，靠的就是先进的技术。为了与全球最先进的电子技术坚持同步，三星先后在伦敦、洛杉矶、三藩市、东京、上海树立了技术研发中心。目前，三星在世界各地拥有 18个制造工厂和9个研发中心。自2000年以来，三星在研发方面的预算每年以20%~30%的速度添加，技术研发投入之大、力度之强，堪与微软、IBM等技术抢先的公司相提并论。仅2003年，三星在美国取得的技术专利就多达1313项，在世界一切企业中排名第9。在技术研发中，三星特立独行，积极鼓舞半导体、电讯、数字媒体战争面显示器等不同部门展开相互竞争，倡议不时破旧创新。外部竞争的主战场是汉城郊外Suwon一栋不起眼的5层楼，这里被称作 ‘VIP中心’。这里，聚集了三星一流的工程师、设计师和行销师。经过自在式的讨论，设计人员迸收回发明的灵感和奇思妙想，一些共同新颖的优秀产品就应运而生。三星经常还将自己的设计师派往埃及、印度、巴黎、法兰克福、纽约缓和盛顿等城市，饱览外地艺术博物馆、观赏现代主义修建杰作，并到古文明遗址中探寻设计灵感。同时，三星还与业内其它企业展开积极协作，共享研发及设计效果，这关于三星在产品线上的新陈代谢尤为重要。经过国际协作，三星在全球范围内首先推出了双屏翻盖手机。此外，包括显示屏置中的MP3播放器、语音录音机等先进产品，也都是内外协作、珠联璧合的产物。
人纔规律
在培育人纔方面，三星拥有兴旺的教育体系，人纔进入公司以后，首先要停止入门课程，然后每提升一级都有相关的课程。三星公司从公司的初级指导，不时到详细的实施层，都给予
他们与其职务相关的权益，使其充沛发扬自己的专长。从最基本的职员末尾停止各种教育，而且给他们相应的权限，这样他们做到CEO的时分，曾经完全可以胜任发明数百亿销售额的企业CEO。除了人纔培育，三星还有十分重要的一招，就是对员工所做的事情的结果停止比拟公正的评价。假设他们自己以为得不到比拟公正的评价的话，以后的任务就表现不出热情和投入。评价以后，应该给他们提供相应的奖励。三星的奖励制度分两局部，一个是关于团体的奖励，一个是关于团体的奖励。有关团体的奖励，三星有一个EVA的评价方法，假设他完成并超越了目的的话，依照超额局部的10%或许20%的局部可以作为团体的奖励。有关团体的奖励，依照他的业绩，可以在制定年薪的时分反映出来，也直接关系到他的升迁。俗话说，‘管中窥豹，可见一斑’。下面，我们经过对三星两大突出特质的剖析，从中可以发现，在这个充溢革新的信息技术时代，三星之所以无往而不胜，铸就世界品牌，出现出‘逾越新力，追逐英特尔’，争做数字时代王者的勃勃气势，与其一向奉行的速度和技术战略是密不可分的。
诺基亚的战略
可继续开展战略
诺基亚很好地贯彻了本地化战略，主要产品曾经都在中国消费，它曾经在中国设有20多家代表处、1个全球研发中心、7家合资企业及1家独资的全球消费基地。
一切主要产品，包括基站、基站控制器、移动交流中心、最新的手机产品、接入设备及数字交流和传输设备等均可在中国消费，构成了从手机的芯片、基层软件的开发，配套部件，到最终产品的一条龙消费。同时还增强与本地资料供货商的协作，并促进全球资料供货商来中国投资建厂，积极推进本地推销和技术转让的步伐。目前，曾经有100多家国际元器件供货商获准成为诺基亚在中国的供货商。除了在消费和研发上增强了外乡化战略，诺基亚还积极吸引优秀外乡人纔参与，而且在市场和营销渠道上也加快了外乡化步伐。
强化品牌形像与消费者认
同。当中国经济从充足转为买方经济的时分，诺基亚适时的转变‘产品’的运营理念。它提出‘让品牌刻上中国印记’，强调诺基亚是全球消费质量最好手机的厂商，以为科技行业曾经走向消费品牌顺手机作为科技产品也末尾越来越多地考究时兴、样式，功用性不再是独一突出要素。诺基亚努力于中国市场临时开展的承诺，使诺基亚在中国相关于其它竞争同伴来说是处于一个有利的优势位置。
排他性战略
首先，实施限制性定价。依据我国手机市场近几年的价钱下降的走势，诺基亚实施了限制性定价的排他性战略，尤其在国产品牌自2000年进入后，大幅降价的行为具有限制国产品牌进入和从消费末尾扼杀国产品牌的目的。其次，实施排他性行为。诺基亚等国外品牌的排他性主要表现为：由于诺基亚等技术抢先厂商控制着移动通讯技术的演化途径，并且在移动通讯技术规范确实立中发扬着主导的作用顺手中掌握着大局部移动通讯的技术专利，因此，它可以应用排他性的方式拒绝提供专利运用权。同时，仰仗与电信运营商的临时的战略协作同伴关系，与其签署排他性的销售合同、捆绑效劳的销售方式以及与信息效劳商垄断信息平台。另外，应用在手机市场的主导优势，在原料推销上打压国产品牌，实行元器件买断或与元器件消费商签署垂直约束性合同或许停止合谋，对其他手机消费商实行排他性的供应。
‘全民手机’战略
诺基亚其实推出的不只仅是手机产品，甚至是一种生活方式的倡议。从2003年起，它就曾经末尾了‘全民手机’攻略，将自己的手机制造业务重新划分为9个部门，每个部门都是针对特定的人群和阶级来推出相应的产品。关于这种部门重组的行为，剖析人士指出，诺基亚公司的目的就是要乘胜追击，以图在未来的市场竞争中继续坚持自己目前所占据的世界手机市场老大的位置。占据技术规范致高点诺基亚等技术实力雄厚、拥有自主知识产权的移动通讯公司，每年研发费用的投入普通占全部销售额的15%-20%，少量的研发投资有效地维持了他们在市场上的技术主导位置，更主要的是，率先在全球制定一致的技术规范、质量认证规范，树立相应的组织，实施行业开展的游戏规则，占领了行业开展的制高点，从而获取‘技术规范租’和‘规则执行租’。