论医药生产企业营销方式发展趋势
2000年国家对医药产业进行了三项深层次体制改革，同时国家计委协同相关部门陆续出台了十三个改革配套文件。以进一步加大改革和整顿力度。加之中国加入 WTO已成定局，按照WTO的四项基本原则，我国政府已承诺到2003年允许外资进入药品分销渠道，同时大幅度降低医药产品的进口关税，因此在国内、国外医药生产、流通环境发生重大变革的同时国内6300余家制药企业，16000余家批发商业将面临着前所未有的竞争与挑战。国内医药生产企业原有的传统营销体制（营销买断制,挂金销售法）虽然在一定的历史时期取得了成功，但在当前经济现状下已逐渐暴露出其自身的弊端（给企业造成大量的应收账款、使企业造成不该有的市场空白等等），难以适应现今激烈的市场竞争，因此企业要发展、商业要生存亟待寻求一种新的营销模式，而实施区域总经销制、组建区域销售子公司制不失为一种适合当前市场营销实际的营销方式。
一、 医药生产企业实施区域总经销制的必然性。
1、当前医药生产企业市场营销的背景分析
①从国内趋势来看，国家将继续加大对国内医药生产企业的整顿力度，预计到2005年医药生产企业将由现有的6000余家缩减至2000余家；
②从国际形势来看，中国家加入WTO后，国外先进医药企业必然会在中国市场抢滩登陆，其先进管理模式、经营理念必然会对国内医药市场产生巨大的冲击。
2、国内医药生产企业现有的营销体制（营销买断制）已不适应当前形势下国内医药生产企业的整体市场营销运作。
① 营销买断制这种营销体制不利于企业的整体发展。
在市场形式日趋复杂，竞争日趋激烈，销售日趋困难情况下，营销买断制导致销售人员相对分散，各自为政，只注重自身利益，给企业落实营销政策和各项规章制度带来极大的困难和阻力，不利于企业整体营销运作，并加大了企业的经营风险，突出表现在目前大部分医药生产应收账
款过大，市场份额下降。
② 营销买断制这种营销体制带来企业管理秩序的混乱。
营销买断制容易导致销售人员为一已之利而违背企业的政策与制度，由于企业只注重结果而忽视营销过程，致使公司在物流方面很难控制、跟踪流向流量；在价格方面出现了销售员套取企业各项费用及返利，进而导致低价抛货现象的滋生与蔓延。
③ 营销买断制导致销售队伍的不稳定。
营销买断制方式在体制上就制约了销售人员的团队合作精神，人心涣散，各自为政。这种营销方式使销售人员在赚取利益的同时也承受了极大的经营风险，就目前一些医药生产企业销售状况来看，一些抗风险能力弱的销售人员已纷纷下岗，给企业造成巨额资产流失。
营销买断制，在国内医药生产企业发展的特定历史时期（88~98年）取得过巨大的成就，但因其体制本身的局限性使销售人员为追求个人利益而忽视企业整体利益，在企业目前面临市场危机和强有力的竞争挑战时，便引发出各种弊端，因此说改变营销买断制已势在必行了。
二、 区域总经销制的利弊分析
1、利
①实施区域总经销制，易于企业对市场监控。
企业所选择的总经销商，大多是规模较大，规范运作的药品经营单位，其内部有严格的管理制度，如合同制定、收货回执等，使货物的流向、流量清晰明了。企业对各区域总经销商均实行统一底价供货，从而在真正意义上达到“一价平天下”。
②实施区域总经销制，可以有效的压缩应收账款。
企业与区域总经销商的业务往来一般都是采用现款现货方式，可以在最大程度上降低应收账款。
③实施区域总经销制，可以最大的减少不良资产的流
失。
企业与区域总经销商每笔业务的发生，均有原始合同为依据，即使企业与经销商发生债务纠纷或经销商破产，都为公司明确了不良资产债务追索主体，从而在最大限度上减少公司的资产流失。
④ 实施区域总经销制，可以减少销售费用。
企业利
用经销商在当地营销网络资源及人力资源优势，可以减少企业对市场开发投入和网络建设投入。
⑤实施区域总经销制，可以更好的开发市场。
鉴于目前状况，中国要入关、企业要发展。所以不能把销售的希望完全寄托于销售队伍的完善上，而是要迅速的销出产品，企业利用总经销商较强的销售网络、销售队伍及销售经验，使产品的销售在短期启动并达到可观的规模，抢占市场空白点，提高市场销售份额。
⑥实施区域总经销制，可以更好完善自身销售队伍的建设。
实施区域总经销制，可以使企业有较为宽裕的时间进行自身高质量销售队伍及销售模式的建设，从而逐步以自身的销售队伍替代总经销商，对现有市场进行渗透和管控。
2、弊
①长期地采用总经销商会在企业销售工作中产生致命的惰性。
②总经销商的市场毕竞不是企业自身的市场。
③如总经销商在达到一定销售规模后，极易对企业在返利等方面提出更高的要求。
综上所述厂商联手实行区域总经销制，在一定的历史阶段能够形成“双赢”的利益联合体，但这种联合是建立在利益桥梁基础之上的，因此对企业来说这种联合实际是一种利益的驱动所形成的网络，也是一种中性网络缺少了利益，这种网络顷刻内就会土崩瓦解。
鉴于此按照消费导向的营销理论认为：谁拥有了终端网络，谁就拥有了市场。因此建议企业在培育中性网络的同时，可以尝试实施在某省区与有实力的经销商联手组建独立法人的销售子公司，既借用经销商的网络又借用其资金优势，而培育出为生产企业绝对控制的营销网络，即增殖网络，不仅销售本公司的产品而且在政策允许下，接受国外其他企业委托总代理或经销他们的产品，亦工亦商从而最大限度地抢占“顾客份额”，形成医药市场新的竞争主体。