解读苏泊尔深度分销
序文
举凡企业运营者大多知道，产品是企业的立身之本、销售拓馇则是企业的立命之本。品牌加网络是当今企业成功的形式，企业只要在目的市场树立一个可以掩盖整个目的市场的销售网络，才可以使产品销售到整个目的市场上。
但是与此同时，如今还有许多企业不知道如何树立和管理销售网络。不少企业对营销网络缺乏看法，至今没有树立完善的销售网络；也有企业虽然树立了销售网络，但是缺乏系统的管理；还有企业虽然曾经有了网络和管理，却不知道如何推进。
有鉴于此，笔者以为有必要就这一效果与广阔同行交流，先论述一下自己在这方面的观念，起一个抛砖引玉的作用，以共勉、提高。
背景
一个企业在不同的市场开发阶段，譬如：产品导入期、生临时、成熟期，就应该采取不同的网络树立和管理决策，这是由于不同时期的销售末端拉力不同、竞品竞争力度和影响不同、市场开发规范水平和其紧迫水平不同、企业行业位置不同等要素决议。
浙江苏泊尔炊具股份有限公司是苏泊尔集团的主力成员企业之一，经过10余年的耕耘，曾经培育和勾搭了一批具有相当销售才干和忠实度的经销商客户队伍，在国际炊具行业享有“第一品牌”的声誉，其主力产品“压力锅” 品类继续占有国外销量第一的位置。市场曾经进入一个动摇、继续开展的成熟阶段。这些都是展开“深度分销”的必要前提和市场特征。
故此，该公司指导层审时度势，决议鼎力展开 “深度分销”。笔者事先在该公司营销中心总部担任产品经理兼促销经理，参与了其中的任务，兹梳理引见。
统筹
整个“深度分销”任务主要经过了4个战术阶段：方案阶段、贯彻阶段、实施阶段和监控阶段。
1、方案阶段：思想一致，整合能量。
整个方案阶段的中心就是对“深度分销”任务关键效果的界定。这些效果主要包括：
A、企业与经商商在深度分销任务中的相互位置界定：
这外面实践包括了两个效果：一是企业如何看待经销商；二
是企业和经销商之间如何互动。
在“企业如何看待经销商”的效果上，有相当一局部企业有两种一模一样的做法：一种是“把经销商当上帝”，由于是面对上帝，小心翼翼的去伺候；由此形成一些个渠道寡头不时的有不合理的要求，屡屡违规，把厂商之间的对等关系变成了不对等关系。这样的例子屈指可数。另一种做规律截然相反，企业“把经销商当工具”，有价值就重用，价值下降就扔掉，惟利是图，无情无义，令协作的经销商们寒心，双方都谈不上忠实度，也就失掉了市场的动摇、安康的开展。所以，苏泊尔深度分销方案强调厂商之间构成一种“战略协作同伴关系”是一种比拟合理的方式。（谈到这个效果，这里顺带一个与本文宗旨没有直接关系，但同时更普遍存在的效果，那就是“如何看待消费者”，两种态度两极分化的现象更严重，有时分消费者不只没有享遭到大肆宣扬的“上帝”待遇，反而享用了诸如“大肚子遭搜身”的 “VIP”待遇，时有见诸报章，令人气愤。愚见以为面抵消费者厂商都应该是“一个真诚、谦逊的倾听者和专业、具有职业操守的顾问者”角色，而不是其它。将更有利于实在的提升管理质量和业务质量。当然必需声明，这纯属团体见地，谨鬃詈箅广阔同行额外交流。）
只要构成协作同伴关系，双方依据合同相互支出、约束，经过铺货率、开户率、配送力度、促销执行效果、销售奖励、守区销售、遵守价钱规则出货等目的，共同开发市场、管理市场，为对方担任，对违规操作者，责令更正，必要的时分，可以采取“乱世须用重典，矫枉难免过正”的战略，才干真正发扬一加一大于二的作用。
在“苏泊尔深度分销”任务中，这种协作关系进一步提升到战略的高度，树立起“苏泊尔战略协作同伴关系”，也就是说，这种协作关系必需契合双方较临时的、重点的运营目的，包括运营外延和赢利结构，详细内容参阅第三局部《附件》第二章“大经销”落第三章“深分销”3.6.的两项内容.
B、深度分销任务的中心作业时段：
深
度分销作为一种渠道树立手腕，正如前面背景中所讲的需求具有成熟的市场条件，在详细作业进程中更需求思索竞争需求，选择适宜的作业时间，顺应、增强而不是弱化、影响年度销售方案。所以，苏泊尔“深度分销”既是一个临时的任务要求，但主要是旺季销售周期的重点任务义务。
C、大区与外地分公司在其中的职能角色：
在详细作业进程中，大区、外地分公司、经销商在职能分工上如何协调，是决议“深度分销”战略能否顺利停止的关键。对厂家而言，主要是明白强调大区和外地分公司的职能。第三局部《附件》第四章之4.2.1.—— 4.2.4.已作说明，这里不作赘述。同时在其推进实施中，应给予相应的实施政策，并应全进程、数字化、规范化监控。
D、深化网络时如何保证网络的平安性：
很多企业都出现过，为了追求销售量的增长，区域间相互“恶意窜货和降价倾销”的现象，缘由就在于渠道流程长了或是宽了。深度分销任务的一个中心手腕就是补充区域总经销商下的二级商或批发商，这就需求对推进进程中的网络平安性予以关注。这种关注表如今3个方面，一是管理平台：一个作为战略协作同伴的经销商自身就是一个战略业务单位SBU，依据地域区块或终端网点又分为若干个子SBU，实行经销权层级管理，这其中苏泊尔大区经理需求做的是协助战略经销商落实关于子SBU的厂家义务，并对网络结构停止区域过度分配。二是合同管理：需求严厉强化，监视项目目的。三是新增补充的区域分销商要严厉依照规则选择。参见第三局部《附件》第三章“深分销”之3.4.1.——3.4.4.。
E、深度分销效果的市场表现：
苏泊尔推行深度分销的直接作用就是销售量的增长，协助销量出现“扇贝型”增长，如图所示：
这种扇贝型增长依赖于两个新的销量增长点：即既有终端树立的质量提升，借以提高市场竞争力；和深度分销新增终端销售网点，到达销售网络特别是原有比拟单薄区域的效劳掩盖密度提高所带来
的销量。随着这两个增长点不时的树立，销量比重区域结构不时调整，达成销量出现扇贝型的增长。参见第三局部《附件》第五章 “密布终端”。
F、深度分销任务的全体指点方针：
综合上述效果的界定，为便于整个深度分销任务的顺利贯彻落实，经讨论确立苏泊尔深度分销战略的作业方针：“大经销，深分销，团队协作，密布终端”。
强调如下：“大经销”的“大”字在这里决不是描画词的“大”经销商，而是作动词解释：“鼎力、强化”经销网络、“强化、提升”既有经销商经销区域的销售价值。“深分销”是本次渠道拓馇再树立方案的作业手腕，“团队协作”是本次作业顺利展开的基础，“密布终端”是方案成效的基本表现。
2、贯彻阶段：条理头绪，传到达位。
整个深度分销方案贯彻的质量好坏，是直接影响到方案能否顺利推进的关键。贯彻的中心就是方案阶段关键效果的看法一致。所以本次作业采用了多方面的贯彻手腕，主要归结为三方面：
A、会议贯彻：
会议一致在销售人员最注重的季度营销大会，“深度分销方案”作为一个专项内容贯彻。运用“指点方针”的横幅等相关深度分销方案的会场布置助成品强化会议专项主题气氛、运用幻灯片等视频手腕演示、营销中心高层人员解说，等等方式充沛传达方案思想。
B、资料贯彻：
为保证会议内容实在的传达，特别是实在传到达不曾到会的销售人员和与之相关的批发主管等人员，保证方案的实施质量，会议后一致制定《深度分销方案指点资料》，贯彻到相关人员。
C、查漏补缺：
营销中心人员出差各地时期，将深度分销作为一个专项内容，地域外调漏补缺，充沛贯彻。
3、实施阶段：万事俱备，西风推进。
要保证深度分销方案取得实质性的停顿，确立专项的深度分销鼓舞政策是一个很重要的要素。我们讲，任何一项任务都应该有的放矢，深度分销方案的推进措施异样应该针对各项目环节设计： A、针对既有终端网点和战略协作经销商：
针对既有终端掩盖网点：可以设计售点气氛（生动化、规范化）奖励等。区域可以充沛发扬能动性，如 “展开终端陈列竞赛”等等交互性沟通方式，让直接影响终端陈列质量的导购员充沛参与出去；总部可以推行“标兵终端”和“终端标兵”，同时引入竞争机制，以单位面积优秀终端数量和大区总体优秀终端数量结协作出评价规范，设立战略经销商终端树立奖，同时关于负三名经销商实行旺季奖励负扣点，并且，要在企业外部报章上大篇幅宣传，在营销大会上交流。以此，正反结合强化终端树立。
针对战略经销商：依照经销地域市场开发成熟水平区分计算评价系数，依照系数推行深度分销开户率（与外地零批客户的成交率）、浸透率和铺货率奖励，开户率促使战略经销商补充和强化区域分销商数量和质量，促进其配送力度；浸透率或铺货率直接反映出深度分销的绩效。加大专销奖励（少销、不销竞品），促进经销商和公司的苏泊尔品牌“战略协作同伴”位置。
B、针对新增终端网点和二级商：
针对新增终端网点：可以专项严厉专柜投放、设立全品项进货奖励等等，促进销售志愿并保证必要水准。
针对二级商和其他战略经销商下属分销商：以提货量奖励为主，同时分公司协助积极配送和管理。
深度分销方案的“提货量奖励”的对象之所以定位在二级商，是由于二级商是决议深度分销推进的纽带，同时这种奖励设计为按量定级的加成奖励更能顺应深度分销要求。而针对新增经销网点的全品项进货奖励则是对二级商提货量奖励的良好跟进消化措施。
实施阶段内容在此只列框架，不细述，同时也非事先苏泊尔深度分销方案实施措施的原味重现，因各行业、企业市场开发水平不同、产品特点不同、市场潜力不同，事先措施细化没有自创的意义，本文旨在与广阔同行交流深度分销的阅历。因该阶段内容是深度分销的至要环节，具有决议性作用（可以说措施决议态度，态度决议成效），故在此列出。
4、监控阶段：纲清目楚，有条不紊。
必要的监控保证明施的迟滞，监控应与实施阶段的措施严密结合，以确保深度分销契合预算管理和市场预期目的。
A、监控内容主要是：
·各类奖励原始数据的真实性；
·各类奖励比重的合理性（譬如针对战略经销商的奖励要远远大于针对既有终端掩盖网点的奖励），并顺应该大区预算管理；
·深度分销专项专柜投放的真实性；
·针对二级商展开的“提货量奖励”的提货量时效有效性审核监视。等等。
B、监控进程实行大区和总部两个层级监控，同时加大区域指点和抽检。
C、监控阶段得以落实的重要举措就是实行奖惩措施：
要将深度分销方案与全体销售人员利益挂钩（特别是与其年终奖励挂钩），综合深度分销区域要求和监控数据，作为相应大区经理和分公司经理的年度重要考核目的，作为销售主管的普通性考核目的。
因深度分销监控环节的操作与其它范围的监控操作并没有质的不同，这里不再细述。
附件 苏泊尔深度分销方案指点资料
第一章 总则
1.1为强化苏泊尔炊具的行业第一之位置，同时片面协助经销商完成年度销售义务，公司决议全力推进“深度分销”方案。
1.2深度分销的任务理念是：大经销，深分销，团队协作，密布终端。并以此作为任务口号。
1.3深度分销的中心外延是：填补销售网络空隙，激起经销商区域物流分销潜力。
1.4深度分销方案重点推进时段：旺季完毕前。它是公司强力稳固市场占有率，基本上提升销量的保证。旺季完毕后应继续贯彻，进入惯例树立和维护阶段。
第二章 大经销
2.1大经销指的是：大经销制。目的是：经过深度分销方案构成一张大经销网。
2.2大经销制寻求的不是大经销商，而是苏泊尔战略经销商。
2.2.1苏泊尔战略经销商特点之一：适宜。对苏泊尔公司及品牌具有良好的看法和感情，信任苏泊尔，具有相当的忠实度。
2.2.2苏泊尔战略经销商特点之二：才干。在经销和掩盖生意领
域，其竞争才干和方法显而易见与其所承载的信誉额度基本相符。
2.2.3苏泊尔战略经销商特点之三：协调。内行业内，将苏泊尔的生意至于优先开展的位置，关于公司各项政策措施可以有效的贯彻，并契合双方的利益，战略分歧性是经销商和苏泊尔共同开展的关键。
2.2.4苏泊尔战略经销商特点之四：管理。深度分销方案最重要的是开掘目前苏泊尔经销商的区域掩盖浸透才干，而不是另立炉灶，重开新火。是在经销区域内目前经销商浸透不到的销售区域或终端网络，经过补充沛销商，填补空隙，完成一个旺火的进程。使区域生意掩盖更实，销售网络更密。这个进程不改动原有管理重心，即不改动原有经销商的区域经销位置。
2.3经过深度分销树立的大经销制，以利益驱动和经销责任的杠杆，促进目前苏泊尔出色的经销商和苏泊尔的关系，愈加严密。构成一张功用侧重、战略协作的同伴网。
第三章 深分销
3.1深分销即深度分销，是树立大经销制的中心手腕。
3.2深度分销的推进宗旨：深化拓展、树立基于战略性客户（经销商）基础上的分销商网络。
3.3深度分销的地域推进：由城市市场向亚城市市场直至乡村市场推进。
3.4深度分销的任务手腕Ｕ秸区域经销商一致管理下的分销商的寻求和树立任务。同时增强经销商原有的生意掩盖网络的拓展和质量树立。
3.4.1 分销商的选择特点之一：适宜。对苏泊尔公司及品牌有一定的了解，信任苏泊尔，对参与苏泊尔销售有相当的愿望和决计。
3.4.2 分销商的选择特点之二：同域。应在经销商的所属经销区域内选择该经销商的分销商，不得跨区域寻求和选择，以根绝违规现象。
3.4.3 分销商的选择特点之三：区隔。分销商的生意掩盖网络应是和归口经销商不重复，起到互补作用。重复的生意网络，应由经销商和分销商依据最大利益分配准绳协商处置，达成双赢效果。
3.4.4 分销商的选择特点之四：协调。分销商异样应将苏
泊尔的生意至于优先开展的位置，关于公司各项政策措施可以有效的贯彻，并契合三方的利益，战略分歧性是经销商、分销商和苏泊尔共同开展的关键。
3.5深度分销的任务目的是提高经销商的生意掩盖网络密度，协助经销商完成销售义务。既为经销商开拓了愈加宽广的财源，同时有效缓解了年度销售义务的压力。
3.6推行深度分销方案，带来苏泊尔客户（经销商）新的角色定位和新的开展方向。
3.6.1苏泊尔分销储运中心：经销商是苏泊尔向分销商、批发商、批发商提供苏泊尔产品和效劳的首要供应商。经销商不只从自己的生意掩盖网络享用利润，同时由于独自提供有价值的产品和效劳（产品储运和信誉等），可以从其客户（分销商、批发商、批发商）那里赚取合理的利润。
3.6.2苏泊尔掩盖效劳供应商：经销商提供苏泊尔主体终端掩盖，其自身的掩盖空隙经过深度分销准绳和方式填补、提高。在其商定经销区域内，享有选择和调整分销渠道的权益，同时担负管理、维护等义务。
第四章 团队协作
4.1完成深度分销的大经销制管理和运作，片面提升苏泊尔炊具品牌、产品以及效劳的市场竞争力，达成了这种战略性共识，还需求整个运作大团队协调举措，合理分工，相互配合。模解如图：
4.2经过深度分销团队协作模解基本图，我们可以随便取得各协作层面的自身作业重心和跟进辅佐的衔接协作层面。
4.2.1大区经理的作业重心是协助经销商树立分销网络管理平台，填补其自身生意掩盖网络空隙，完成深度分销体系，保证大区销量。跟进辅佐者为各对应区域分公司或商务处。
4.2.2经销商的作业重心是经过与分销商的掩盖网络互补，提升经销区域的销售才干，并在其中为分销商处置和分公司或商务处之间的产品品类的提供和管理、促销宣传、售后效劳等方面的协调任务。跟进辅佐者为相应大区经理。详细操作者是各分公司或商务处的相应职能人员。
4.2.3分销商的职能重心是在经销商的
销售网络掩盖的基础上提供其生意掩盖，与经销商共同组成一张大经销网。其详细沟通对象为各分公司或商务处。
4.2.4分公司或商务处的作业重心是协助大区经理处置与经销商之间的详细分销事务，其直接作业对象是各分销商：对接产品品类的提供和管理、促销宣传、售后效劳等方面的详细事务。
4.2.5营销中心总部在其中担负了各个作业层面之间的利益协调、厂部和市场之间的物流协调，最终推进全国范围内深度分销方案的片面推进，完成大经销制的树立。
第五章 密布终端
5.1深度分销方案的实质：掩盖效劳体系。
5.2终端掩盖是经销商和分销商提供的效劳，也是深度分销方案最终的出现，为消费者提供的是消费的信息和消费的便利。
5.3深度分销的效果鉴定就是：以掩盖终端为基数，以掩盖方法和结果为权衡方法。
5.3.1深度分销方案应在商定经销权益区域的掩盖空隙区域或空隙点上提升终端掩盖率。
5.3.2深度分销方案不只追求经销区域终端掩盖率的提高，同时要求提高原有掩盖终端的质量。
第六章 解释
6.1本规范解释权归属苏泊尔营销中心杭州总部。
6.2本资料旨在一致深度分销任务思绪，详细量化目的详见相关资料。