随着各式各样的西方营销管理书籍传入中国，随着中国各式各样的营销管理培训课程的开设，为中国的企业的营销管理带来了新的思绪与观念。这些规范化的管理形式与管理理念对开启企业管理者的思想起到了很好的作用，但由于了解的缘由以及对管理形式与理念的夸张宣传，很多企业对一些管理形式与管理理念发生“迷信”，梦想照搬一套管理形式“一套就灵、包治百病”，但一个最基本的也是最容易无视的效果是：中国企业的实力与基础千差万别，一种形式或一种管理理念能放之四海而皆准吗？
A企业的吴老板讲起企业营销管理实际一环套一环，严谨而有章法，对目前世界下盛行的管理理念以及一些管理形式的熟习水平令笔者吃惊。吴老板参与过多个 MBA培训班和营销管理培训课程的学习，并高薪延聘了一位台湾籍的营销管理讲师做企业的营销总监，但在导入了所谓的正轨化营销管理形式后，企业的营销管理任务却遇到了史无前例的混乱。一末尾吴老板以为这是革新期的阵痛，但情势的开展却越来越混乱，出现了一系列危机，使吴老板措手不及。笔者看过吴老板的企业营销管理体系以及导入规划，坦率讲，这个营销管理体系还是比拟严谨的，至少在实际上无懈可击，但却不是依据A企业的实践状况制定的而套用西方国际化大公司所谓完美的营销管理体系和管理理念，因此这套管理体系在A企业的实践操作中无法实施或无法监控，发生了严重的水土不服，使得A企业的营销管理体系形同虚设，管理理念左支右绌，给A企业带来了很多负面影响。在中国的企业革新中，这种状况屈指可数，学习了就想试一试，想去做，勇于去做当然是坏事，但是假设方法错误了，非但没有效果，连原来的效果也给消灭了。因此，企业必需革新，在革新的同时，又必需依照实践状况，真正的摸着石头事先，不可自觉乱变，否则一不小心，能够就会人仰马翻。要想企业革新有效率有效果，首先要深入看法在企业革新中的一些误区。
误区一：企业的营销管理规范化首先是营销组织架构与规范化的
大公司接轨
在一些“完美”的营销管理体系中，企业的营销组织架构普通会设立市场部与销售部两个平行部门，市场部担任市场研讨与规划，销售部担任销售执行。这也是众多国际化大公司的营销组织架构的通行形式，由于员工的全体素质以及成熟的操作流程，使得这种组织架构能正常并有效率地运转，真正完成了各司其职、亲密配合。但关于中国的中小企业而言，由于员工的职业化素质还不高，企业也没有运作成熟的任务顺序，在这种状况下将这两个部门平行设立反而降低了效率，相互推诿扯皮，互不信服，对市场的推行发生了众多不利影响。规范组织架构不是目的，而是手腕，是为了企业的营销机器高效率地运转，假设一种“规范”的组织架构不能在你的企业高效率运转，那就成了自觉的赶时兴！这也并不是说中小企业就不需求规范完整的组织架构，而是要使组织架构的树立与企业的开展规律和理想状况相顺应。如今笔者就以中小企业在开展进程中最罕见的销售部与市场部的部门设置与关系为例来剖析该如何分步骤墨守成规地停止营销组织架构的设立方法：
1.在企业规模较小，企业人才相对匮乏的状况下，可暂将市场部划归销售部旗下。这样，销售部门才有足够的精神与时间掌控销售执行与市场剖析两方面的任务，市场部门关于市场的细致性研讨主要还是依托销售部的直接剖析为主，市场部做一些专案规划、媒体发布等局部性的任务，并经过市场实际逐渐树立起集约型的市场部任务流程，强化市场剖析才干，同时为日后企业销售规模扩展，市场部的任务量与任务范围健全做预告。
2.随着企业规模逐渐扩展，销售部门的销售任务执行和市场剖析研讨两方面任务出现捉襟见肘，效率下降，这时分企业可应该将市场部门独立出来，专门从事市场研讨任务，但由于任务顺序不成熟，还需求一段时间磨合修正，这时企业市场部的部门主管最好由企业营销总监兼任而不宜单列，否则会出现两个部门之间的推诿扯皮。由营销总监兼任会更利于任务的衔接与协调，使营销任务有
效率地运转。
3.随着企业规模越来越大，市场剖析与研讨的任务量也越来越大，任务顺序经过磨合渐渐成熟，这时企业可加大市场部门的人力投入，单设市场部主管(市场部主管必需要从事过一线销售任务)，并进一步完善任务协调顺序，使市场部门真正成为营销任务中的剖析指点者，销售部门成为真正的销售执行者，两者严密配合，成为公司高层手和眼的延伸。
在企业营销管理体系的设计与导入进程中，关键就在于墨守成规，只要坚持墨守成规，才干使企业市场营销任务稳步步入高效率运转的有序轨道，而不至于在其进程中出现严重的水土不服。
误区二：引进在国际化大公司任务过的人才，将其放到重要岗位、使其将先进的管理阅历带到企业来
不少人以为在国际化大公司任务过的人到中小企业就是将才。其实不一定，古人尚且可以看法到“桔生淮南为桔、桔生淮北为枳”，况我们乎？在成熟规范的大公司里，需求销售人员甚至销售经理像是流水线上的操作工，由于这里市场操作顺序成熟，市场全体推行投入力度大并且人员素质划一，市场营销运作有团队的规范化配合和弱小的市场投入与支出，团体任务阻力大大减小，更多是需求不折不扣地执行命令，这在某种水平上形成了团体片面才干的完善。而在中小企业，由于市场运作操作不规范，市场投入力度小以及无全体系统的市场推行，营销人员需求身兼多种职能，否则难以把事情干好。临时在国际化大公司任务的人一旦到了中小企业，能够发生众多不顺应，难以发扬出自身能量，反而不如一些临时在中小企业任务的综合性人才更能合理有效地展开任务，这是理想条件限制使然。正如市场营销中没有最好只要最适宜一样，在中小企业的生出息程中，没有最好的人才，只要最适宜的人才。引进大公司的人才，在介入初期最好将其放在“军师”的位置上，以防止不用要的混乱与人力资源的糜费。
误区三：学者与讲师的课讲得十分好，让他们参与企业实务操作一定也好
笔者上述的A企业曾将企业吴老板在MBA培
训班的财务管理讲师与台湾籍的营销管理讲师请到企业担任财务总监与营销总监，但实践状况却是财务总监无法理顺企业财务，营销总监由于没有做过基础销售任务，不了解理想市场环境和实践销售特征，制定的营销方案十分理想化，招致无人理会，更谈不上有效实施。正如我们不能指望电影学院的教员也能成为电影明星一样，讲课与实务操作之间是有一定距离的，管理培训的主要目的是启示运营者的思想，学者与讲师的义务就是将道理讲给大家，使大家遭到启示从而能单一反三，而不是让我们照搬操作。企业一定要搞清楚什么是实务操作型人才，什么是授业解惑型人才。
误区四：营销管理体系的导入总会有一个阵痛期，要有决计、要坚持
在不适用于企业的营销管理体系导入企业时，企业会发生众多不适症状，这时一些“管理专家”就会劝诫企业，这是正轨化管理前的阵痛，缺乏为虑，很快就会顺应。但我们不要遗忘，管理首先应该是契合兽性的，细微的不适可以了解，但是假设发生严重的不适症状，就应该思索此管理体系能否脱离了企业的实践状况，假设坚持以为是正轨化前的阵痛而不做修正，最终会贻误机遇，形成企业不用要的损失。企业营销管理体系的导入应遵照墨守成规、阶段性导入并试运转的方式，以确保营销管理体系的设计与导入契合企业实践，并能让员工真正了解并接受，休克式的导入最终的结果一定是失败。
集约型的企业在导入正轨化营销管理体系时普通都会发生阵痛，但这种阵痛分为良性阵痛与恶性阵痛两种。
良性阵痛的特征有：
1.时间短。不适症状的数量呈下降式，即一末尾较多，但在接上去会越来越少。
2.操作虽有不顺应.但经过强化能逐渐处置。
3.对销售业绩的影响呈动摇式，有下降有上升，且幅度较小。
4.管理人员末尾时觉得很累，但越来越轻松，对上公家员的管控越来越有底。
恶性阵痛的特征是：
1.时间长，不适症状呈上升式，即末尾较少，接着会越来越多，且继续时间较长。
2.操作极度
困难，经过强化执行也无法处置，虚伪操作越来越多。
3.销售业绩延续下降，下降有能够不大，但没有反弹或反弹微乎其微。
4.管理人员末尾很累。且越来越累，觉得上公家员在频频应付自己。
企业导入营销管理体系时，必需学会识别良性阵痛和恶性阵痛，要不时检测发作的不适症状，及时兴出修正与调整，而不能一味迷信所谓的正轨化管理。
误区五：企业应导入现代企业管理制度、运营权与一切权分别、家族化必需尽快擗弃
以中国中小企业的外部环境以及职业经理人机制完善的外部环境而言，运营权与一切权分别是一个十分蹩脚的浪漫主义想法，国际很多名牌公司为什么在运营权与一切权效果上换汤不换药，难道是他们不懂现代企业管理制度的益处吗?想必这些精明的企业家明白，在企业现有形状下，这么唱任务就无法顺利展开。对一些中小企业而言，理想的营销环境使得家族化的管理更能发生凝聚力，更顺应企业的现状。只需有合理的任务顺序与顺应性的管理制度，家族化也能做大。
误区六：重课堂培训，轻实战培训
目前，很多企业关于培训的需求都十分剧烈，一些培训看法较强的企业每年都要举行一些大规模的培训，特别是课堂培训，请专家教授讲课，请一些营销名人教授阅历，这些虽然能给受训人员一些启示，但往往是会上听得热情高涨，会后细想却发现没有多少实践价值，培训流于方式。由于企业性质不同、行业不同、所处的竞争环境不同，课堂培训很难处置操作层面的效果，当员工们走下课堂，面对诸多实践营销效果时，还是不知道该如何去做。企业真正需求的培训是在实际培训的基础上，走下课堂，到市场一线停止现场培训，实真实在地为营销人员处置效果。经过市场一线的现场培训，不只培训了营销人员，也会对培训师或讲师团体才干的提高起到很好的作用。如今很少有人能到市场一线停止实地示范销售培训，这就需求企业增强自己外部培训机制的树立，从市场中选拔出一些优秀的营销人员，活期下市场强化实战培训。
&n
bsp; 中国中小企业经过几年的高速开展，曾经越过了敢干、能享乐就能有所成的初始阶段。面临着一个新的十字路口。消费、销售上了一定规模，市场营销环境起了严重变化，还以原来的形式继续运营确实已无法顺应新的情势。很多企业目前引进人才、引进外脑、导入现代企业管理制度、对员工停止管理培训等做法是必要的，但一定要充沛思索到企业的基础与详细的实践状况，墨守成规地停止。要清醒地识别管理实际中哪些是启示思想的，哪些是可以复制的，防止走向另一个极端。企业的状况千差万别，不要奢望一种形式或实际能放之四海而皆准，有几个企业是套形式成功的呢?