选择优秀客户
营销如求偶。我们必须象择偶一样，着眼于长远发展，一县一户或多户，选择最好或最有潜质的经销商客户，与他们结成联盟，在渠道终端上形成零售网络覆盖，掌握市场，推动波导产品顺利进入消费领域，实现有效销售。
第一节 渠道结盟
精耕细作，降低销售重心，最有效的方式就是，与流通渠道的终端零售商（经销商）结盟。
扩展这种终端网络的覆盖面,或者说扩展终端网络经销商的战略联盟,就可以缩短波导产品从生产领域到消费领域过程,波导产品实现有效销售的速度就能加快,分销效率就能提高.
1、 渠道结盟的本质是什幺？它与渠道管理有什幺不同？
第二节 利益连接
根据2：8法则，总是存在着“少数”有实力与有能力的经销商，掌握着区域“多数”销售流量。找这类经销商结盟，使他们成为波导指定区域内的“核心客户”，事半功倍，易于形成终端网络覆盖局面。
与核心客户（经销商）的关系，说到底是利益关系，必须紧紧围绕着“互利”展开战略协同；互利的基础就是“短期”有利可图，“长期”持续发展。
1、为什幺“少数”有实力的经销商却很难与之结盟？
2、在实际操作中，有潜质的优秀客户有哪些特征？
3、怎样说服核心客户主推波导产品？
第三节 管理协同
要使核心客户处于有组织的状况,按营销网络的整体战略部署,向更广阔的地域市场延伸,确立并锁定波导产品进入消费市场的快速信道,就必须与核心客户达成共识，展开管理上的有组织协同。
核心客户能否履行管理协同规则，关键取决于业务员的能力与责任。每个业务员必须用信息与知识武装起来，以一个“客户顾问”、“咨询师”与“指导教官”的姿态，努力促进核心客户转变；并在此过程中自己不断进步，成为名副其实的市场管理者。
1、要使核心客户与我们管理协同，承担起业绩责任与市场责任必须与之以契约的方式加以界定，这种契约应包含哪些要点？
2、每位业务员都必须定期对客户进行评价,评价的内容有哪些?