美菱，将渠道变革进行到底
中国家电行业作为中国市场经济领域中的活跃分子之一，一直都是国人关注的焦点。随着整个家电行业的市场需求和竞争态势的变化，家电行业内各成员也都在轰轰烈烈的演绎着一出出的革新剧幕。美菱在激烈变革的市场环境下，投身到了这场因生存和发展需要而诞生的自我革命中，历经3年蜕变，以良好的业绩，向关注美菱的社会各界呈上了一份让人满意的答卷。纵观美菱的变革之路，笔者总结，美菱的变革已经不是一项轰轰烈烈的临时性的重大举措，它已经成为一种经营哲学、一种行动准则，已经持续融合在美菱日常经营活动的各个环节，成为具有美菱特色的、讲究实效和技巧的经营理念――这一点在美菱销售渠道网络变革中得到了充分地体现，也是美菱能够持续稳健发展的核心所在。
全面体检美菱销售网络
1999年，我们不得不面临这样一个残酷的现实，那就是市场份额的持续下滑和竞争对手的快速成长。家电行业产品同质化和营销手段简单化，以及中国家电流通渠道自身的能动性已经开始显山露水，愈加让美菱感觉到销售网络的重要性。美菱遍布全国的营销网络虽已具有相对稳定的模式，但我们感到现有的营销网络已不太适应家电市场的竞争格局和未来发展的需要，也影响着企业整体战略规划的进一步推进和实施。种种市场的迹象告诉美菱，要想快速拉动市场，并且保持稳健持续的增长，就必须提高美菱销售网络的效率和价值。美菱销售网络的改造始于对美菱销售网络存在问题的深度剖析：
一、 大户问题：
不可否认，在一个企业起步的早期，大户为往往会帮助企业快速分流产品，回笼资金，立下汗马功劳。可是随着企业的发展，网络的成熟，大户往往就变成了冲货、蹿货的源头。大户不同于一般的大经销商，它没有自己稳定的网络和服务，仅是凭借其强大的资金实力，拿到高扣率的低价产品，向各个市场冲货，最终扰乱了整个市场秩序。这种大户，根本就没有什么合作双赢的概念，而是牺牲厂家的利益和市场来
获取自己的利润，并以此要挟厂商更多的支持。由于种种原因，美菱的一些大户并没有跟着美菱和市场环境的变化去调整自己的经营思路，它已经严重阻碍了美菱市场的发展。
二、网络结构和层级问题
2000年以前，美菱的营销网络是通过其各地销售分支机构管理由一级经销商和大型商场零售终端共同组成的较为单一的网络模式。由于各方面的原因，美菱的网络还只是注重于一级经销网络，对一级经销网络中的大户依赖性较强，相比之下对二、三级网络的管理则相对薄弱，虽然在对终端的管理上已经投入了一定的力量，但离市场竞争的要求还有不少的距离。这一切都决定了美菱的网络还处于较粗放的经营和管理阶段，难以适应美菱进一步的发展和市场竞争愈加激化的需要。另一方面，美菱在对目前经销商和全国区域谋略市场的划分和规范管理上，都还处于较粗放的管理状态，没有根据自身的需要和长远发展战略的要求做出具体的规划，处于网络大一统的状态。美菱的营销网络模式是属于松散型结构的网络模式，这里所说的松散型并不是指美菱和经销商之间没有签定法律契约，而是说网络中的每个成员（美菱和各级经销商）都是作为独立的企业实体来追求自身利益的最大化，通过相互间的讨价还价来达成协议，而不关心整个网络的整体利益，这一点在美菱的二级经销商和零售商的身上表现的尤为明显。
美菱网络结构问题还表现为各级市场发展不均衡。一级城市是最具有购买力的市场，同时也是确立品牌形象的市场，它对于二、三级市场具有辐射的影响功能，因此一级市场往往是商家的必争之地，由于美菱品牌自身定位的问题，美菱的一级市场相对于二、三级市场，无论是销售量、还是终端数量方面都显得较为薄弱。
网络成员缺乏忠诚度是包括美菱在内的所有商家最挠头的问题，美菱的许多经销商同样存在三心二意的问题，一方面它们不愿意放弃美菱这样一个具有良好市场基础的品牌，另一方面又不始终如一地将美菱作为主营产品去全力投入，到
头来，销售量不好，就向美菱索要各种政策和返利，这样即延误了战机还牵制美菱。
三、 销售政策问题
美菱的营销哲学认为，就销售政策而言，任何厂家谁都不会比谁高明多少，销售政策在市场管理中是否能够很好的发挥作用，关键是看对销售政策执行的灵活性和技巧性。面对中国这样一个市场经济发展不均衡、多种商业业态并存的巨大的市场，原来全国一刀切的政策模式，显然是不合时宜的，政策制定的不合理和运作的不规范，导致销售政策很难发挥促进销售的作用。