由于经销商本身缺乏系统的公司运作战略思路，到了关键的时候，往往都是老板脑袋一拍做出决策，因此经销商的经营总是基于眼前的短期利益行为，缺乏系统的战略稳定性和持久性。比如原本效益不错的市场，由于一些不定性因素，被经销商突然放弃，而经过一个周期以后，方才发现其行为酿成了大错，要设法恢复到原来的市场状态需要耗费的成本巨大，而且难度极大。虽然如此，要进行市场复辟，其中还是有很多策略性战术技巧可循，被遗弃的市场与完全的新市场开发有较大的区别，经销商可以充分利用曾经做市场留下的资源和现有可利用资源，制定合适的策略进行市场重整，而不是完全遵循新市场开发策略，要争取用最少的成本破解重整市场难题。下面这个案例中，笔者通过深入市场参与实战，亲历了一次经销商的成功复辟，重整被遗弃的通路市场的整个过程。
案例背景介绍
经销商王老板是S品牌卫生巾产品在C市的独家经销商，S品牌卫生巾主打中低端市场，主要销售渠道定位在二三级市场的通路市场和B、C类超市，经过几年的经营，王老板把S品牌在C市的通路市场做得相当成熟，还将产品打入当地占强势地位的连锁超市。然而，王老板还经销啤酒和饮料，夏季来临，正是啤酒和饮料的旺季，虽然其产品利润率不如S卫生巾，但旺季啤酒和饮料快速的出货率与卫生巾比较起来，一季的利润显然高于卫生巾，加之业务人员的人事变动，王老板精力有限，在啤酒饮料旺季来临之际放弃了对卫生巾通路市场的耕耘，整个夏季，王老板只对超市供应卫生巾，大部分精力做啤酒和饮料，厂家看到王老板的销量虽然下来了，但是每月还是保持对超市出货几万元，暂时也没有对王老板做出任何措施或辅助，业务员失去了经销商的支持也无法施展拳脚，S卫生巾在C市的通路市场便被仍下了几个月。
8月，眼看啤酒和饮料的旺季就要过去，王老板的资金和精力都将要闲置出来，于是计划开始恢复S卫生巾对通路市场的耕作，但是，各大小终端和二批商对断货了
几个月的S卫生巾已经失去了信心，加之卫生巾通路市场竞争激烈，其他品牌趁机在几个月内对C市的通路市场做得非常扎实，王老板的S卫生巾很难再顺利的进入通路市场，而秋冬季节即将来临，卫生巾的旺季（主要是护垫和尿布在秋冬季节的增长）也即将来临，王老板心急如焚，把情况通过大区经理向公司反映，并说明希望能在8月内渗透通路市场，恢复到原来的市场覆盖率。王老板舍得投入资金，公司看出其诚意，愿意给予政策配合其重整被遗弃近半年之久的通路市场。公司为王老板提供了几个新上市产品，答应借一辆厂车及随车司机使用半个月，并委派我以突击顾问的身份前往辅助王老板工作。
资源能力和市场情况分析
到达C市第一天，王老板叹息道：“现在想重新进入通路市场，我几乎是一无所有，完全像新产品开发新市场一样困难。”我首先与王老板交谈和实地走访，对经销商王老板的情况和当地市场做了个深入的调查了解：C市城区的超市比较成熟，卫生巾市场几乎被两大连锁超市完全占领，小终端无法立足，王老板的卫生巾产品进入的那家超市在城区共15家分店，占强势地位，王老板所谓被放弃了的通路市场其实是指C市下属的21个乡镇市场，乡镇虽小，但21个乡镇市场的销量几乎是城区超市内S卫生巾销量的三倍，乡镇市场小品牌鱼龙混珠。王老板做啤酒和饮料的网络比较扎实，客情关系维系得不错。经过初步的了解，我对王老板说：“王老板，你并不是一无所有啊！现在你的情况比起新新产品开发新市场容易得多。”王老板不解，我对王老板自身的优势资源情况做了如下分析：
1、啤酒和饮料扎实的客户网络，很多可以转为卫生巾客户
2、S卫生巾在城区超市的销售情况不错，其可以起到形象宣传作用
3、公司印有车身广告的厂车辅助，可以增加客户对品牌的信任
4、S品牌虽然老化，但还是有一定的品牌力度，公司为其提供的几个新品，可以焕发品牌生机
王老板点头称是，但还是未见其露
出笑脸，我看出王老板的疑虑，对市场情况也做了一番分析：
1、主打通路市场的竞争对手虽然也比较强，但也有很多弱点，比如在某些区域对终端和二批商的过度开发，导致竞争激烈，斗价情况较多，某些品牌也没有对终端客户进行细致维护，有缝便可插针
2、主打通路市场的产品多为品牌力度弱，质低价低的产品
3、竞争恶化的区域客户需要新的产品对其进行补给，脱离竞价苦海
王老板听后信心大增，急于和我商讨重整市场的策略，为了制定更合适的策略，我要求跟随业务员与厂车去跑市场，进一步摸清市场情况再制定策略。我们走访了几个乡镇市场的客户，如我所猜测，客户几乎都不愿意接受这个短货近半年之久的品牌，有的客户不信任产品，习惯卖正在畅销的产品，有的不信任经销商，怕把市场做起来了好好的又突然短货，有的客户对产品挑剔，有的对价格不满意，种种原因拒绝我们的产品，有的曾销售过我们产品的客户甚至坚定的认为我们的公司已经不复存在了。一天下来，业务员非常卖力的推销只做了一个客户。原来，经销商王老板正是看到了这样的结果而丧失了信心。
思路决定出路，理清思路是关键
经过两天的实地调查分析研究，我与王老板共同商讨，对市场和客户情况拟订以下思路：
1、客户对断货已久的公司产品缺乏安全感，需要作出措施建立足够的信任，重塑品牌信心
2、由于竞争严重，货架拥挤，不能急于指望在起步阶段把产品线拉得太长，初期应该让每个客户销售极少的单品数，让客户快速出货，建立产品信心，逐渐拉开产品线，由单品像多品发展
3、从最容易的市场和客户入手，逐渐把扩大市场，最容易的市场在于经销商客情关系不错的啤酒饮料老客户（限于可利用转化为销售卫生巾的客户）和竞争对手过度开发的竞品重灾区。
接下来，是王老板最关心的开发策略的设计，通过上面的经销商自身情况，客户情况和市场竞争情况的分析，我认为王老板具有丰富的资源，
但同时，市场和客户的情况较为复杂，策略的设计应该充分的利用上王老板的现有资源，面对复杂的客户需求情况，应将其分为几类，全面考虑，对每一类情况都设计出相应的策略。
战术就是针对客户头痛医头，脚痛医脚——用多种良方各个击破
操作层面上的战术性策略就是要做到细化和面面俱到，考虑到市场情况的复杂性，我将本次开发策略设计为两部分：
开发线路：强化经销商品牌和产品品牌
1、重复路线做宣传。由于开发前期半个月印有车身广告的厂车辅助，应该充分利用其做好宣传，因为厂家的车能让客户更信任，所以，每天的行程路线可以尽量重复，让客户连续几天都能看到，重建客户对S品牌的信任。
2、借用现有其他产品网络的老客户。从最容易的开始，王老板的啤酒饮料网络扎实，选择经销商的部分客情关系较好的老客户（可以兼做卫生巾产品的客户）先打开市场，在客户看来，其与经销商的客情关系好也就是经销商的信誉和品牌。
3、开发客户注意空间距离区隔和产品区隔。由于产品现在还缺乏市场信任，客户对产品的销售怀疑不定，因此，在现阶段应该注意不要把客户开发得过于密集，比如相邻的两家绝不同时都开发，或做好产品区隔，尽量避免在现阶段出现客户价格竞争。
产品选择和促销政策：打好组合拳，满足各种客户的不同需求
1、形象产品，击破客户对产品的挑剔障碍。选择3~5个包装精良，形象过硬的产品，和公司提供的几个新品，这样的产品质高价高，在开发阶段一般不用来向客户推销，而是利用其作形象展示，打造品牌形象，做好产品给顾客的整体良好印象。
2、价格冲刺产品，牺牲单品利润冲货架，这主要针对的是对产品价格敏感的客户。设计2~3个赚取微薄利润价格的单品，牺牲其原先丰富的利润空间，主要依靠其在开发客户时向客户推荐，向客户的货架冲刺，最大限度的让客户接受这其中的1~3个价格冲刺单品，并保证之后客户能依靠其赚取到丰厚利
润和快速出货，重塑客户对公司产品的销售信心，等待其首次上架的单品快速的销售一空，便设法向客户推荐更多的产品，争取最大限度的占领客户的货架资源。
3、优惠实用的促销政策，加大拉力让客户在开发阶段首次接受产品。当下，饮料啤酒旺季还未淡去，用经销商比较畅销的饮料和啤酒作买赠促销，每进货一件卫生巾产品（货款平均在150元左右）送啤酒一件或矿泉水两件（成本均在12元左右），当然，赠品成本应加在卫生巾成本内。这样的策略并不是简单的促销政策，而是用利用畅销产品驱动当下“停滞状态”产品的原理，由于赠品是正在畅销的产品，客户拿到以后可以很快销售转化为现金，所以客户很少将其看成是成本在12元左右的促销品，通过业务员的言语，让其很容易联想到促销品马上销售后的金额大小，或者业务员直接用计算器向顾客计算扣除付送品零售价以后每件卫生巾的成本，从而让顾客受到促销品的诱惑而接受了我们的产品。
4、赠品，派送单片试用装，做好客情关系。一些对竞品较为忠诚的客户不免很难接受我们的产品，碰到这样的情况，果断放弃冲上其货架的想法，完全变为初次接触做好客情关系的思路，派送几片本品牌试用装，让客户对本品牌留下深刻的印象，等待二次、三次甚至四次开发的时候将产品冲上客户的货架。
王老板虽然认为这样的策略利润极低，但我与其沟通，说明在开发阶段的利害关系，王老板也没有持太大的意见，通过了我的策略。
策略制定以后最关键的是执行，我亲自与业务员进行沟通，指导培训，将以上策略进行强化，并监督其执行，在接下来的日子，业务员开发的客户数目每天在稳步提升，半个月快结束的时候，已经按计划基本铺开21个乡镇市场，预计在一个月内可以完全打开C市通路市场，至此，我也不辱使命的离开了C市。
当然，对被放弃的市场进行有策略的复辟是不得已而为之的事情，公司应该用制定严格的政策尽量避免经销商无故放弃效益不错的市场。