企业的开展曾经步入全球化、多样皇鼐纱杂化，如今，许多企业都在全球范围内设有多个业务部门。这样看来，企业的休息力已步入了全球化、多样皇鼐纱杂化也就屡见不鲜了。如今，一家公司的员工总数通常能到达一座小城市的规模，这些员工拥有不同的文明背景和嗜好，并且相关于企业的需求而言，他们的才干和表现也各不相反。
虽然存在这些差异，许多公司还是继续采用一种原封不动的方法或至少是一种缺乏变化的方法来管理人才。同种方法具有清楚的吸引力。它允许公司完成规模经济、简化流程、促进企业内的员工活动来开展指导人和优化人员配置以及树立一个可以在休息力市场中发生竞争优势的一致雇主品牌。
但是，这种一刀切的方法有时却是弊大于利。“一个公司”的方法隐性地假定一切员工，不论他们的职能、位置或业务部门，都可以为公司带来同等价值。这显然不契合经济理想。由于不同类型的人才更有能够在不同的时间为公司带来不同的价值，因此企业能够需求采用的不同的方法来管理不同的人才。
人才细分代表了一种打破一刀切思想的方式。人才细分是一种战略方法，它可以协助企业确定不同的形式，并将不同的人才管理方法运用于不同的形式，以此来更好地将它们的人才形式与盈利形式相搭配。从历史来看，公司之所以追逐这种方法往往是思索到它们的高管和销售团队。经过更普遍地细分人才，公司可以将资源从低价值区域重新分配到拙见值区域，从而推进业务取得成功。
那么您如何细分外企业中的人才呢？第一步要做的就是明白您的企业的盈利形式。
盈利形式 - 利润如何发生
盈利形式主要围绕利润的来源和动因来引见利润如何在商业实体中发生。即使是在一个业务范围内，绝大少数企业也都采用多种盈利形式。盈利形式例子模范围从“成为低本钱制造商”到“操作一个可以将买家和卖家带到一同的交流机”。（来源：Adrian J. Slywotzky 和 David J. Morrison 合著的《发现利润区》(The Pro
fit Zone)。纽约：1997 年，Times Business。）
盈利形式如何与人才细分相关联？假定一家拥有两个部门的公司。第一个部门的利润依托率先市场推出支配溢价的创新产品来推进。担任开发创新产品的研发 (R&D) 工程师关于这一盈利形式的成功与否起到了至关重要的作用。第二个部门的利润则依托成为低本钱制造商这一理念来推进。原资料在本钱结构中占据着重要位置。而担任管理原资料本钱和库存的供应链经理则对这一盈利形式的成功与否起到了至关重要的作用。
在这个例子中，第一个部门需求的人才形式不同于第二个部门。由于关于第一个部门的盈利形式而言，研发工程师的任务具有很拙见值，因此第一个部门应该会情愿向他们支付高于市场的薪酬。而由于关于第二个部门的盈利形式而言，供应链经理的任务具有很拙见值，因此第二个部门应该会情愿向他们支付高于市场的薪酬。虽然企业的盈利形式各不相反，但在人力资源方案和实践任务中，却通常以相似目光来审视它们的员工。由于用于吸引、挽留和酬劳员工的资源有限，因此公司能够会在对其开展和盈利影响有限的员工身上支出过多，而在那些影响很大的员工身上则支出过少。虽然有一刀切式的人才管理方法这样一个先例，但企业曾经末尾看法到细分式方法的价值。如何有效地细分人才是它们所面临的下一个应战。
成功的人才细分
一个由四个步骤组成的流程不只提供了必要的纪律，还协助企业完成了对细分的足够注重，到达了适宜的细分水平。我们曾经讨论过了步骤 1 - 明白业务组合中的共同盈利形式。
步骤 2 - 确定实行这些盈利形式所需的才干。 这一步骤要求部门管理层和 HR 部门结合起来明确实行每一种盈利形式所需的关键才干。一旦企业明白了如今及今后的盈利形式，它就能剖析出哪些才干至关重要，哪些重要，哪些不重要。这一剖析不只将成为确定人才细分的终点，还将分辨出哪些是最高附加值或义务关键的才干，哪些是较低附加值的才干。
步骤
3 - 评价您的雇主品牌、人才管理方法及外部休息力市场对您树立休息力的才干的影响。这一步骤需求停止外部调研和外部调研。外部调研包括两个局部：1) 企业/员工调研，确定员工（和/或不同组的员工）在他们的任务阅历中所发扬的最大价值是什么以及企业的雇主品牌与市场中的其他雇主相比所具有的吸引力是什么 2) 经过对员工的现行记载和业绩数据停止统计建模来确定员工中的主要价值来源以及现有的人才管理方法如何支出或阻碍业绩。正确地剖析如今的HRIS及其它电子信息系统中所包括的数据有助于提醒企业的人力资本状况，并且从中取得的启示会远远超越单纯从理性数据中所取得的启示。
一旦完成了这一调研，步骤 3 就可以明白企业中的人才细分数量；明白吸引、强谐和实行这些细分所需的人才管理方法；明白在企业中分配稀缺资源时，哪些中央最为重要，哪些中央重要，哪些中央需求降低资源分配比率。
步骤 4 - 调整人才管理方法，使它们满足每一种细分的需求。 这一步融合了前面的几个步骤。前面三个步骤中完成的任务将提供有力的见地，并指点以下决策：
企业中有多少种不同的人才细分，从商业角度动身，哪些具有高附加值，哪些具有低附加值
吸引、强谐和完成每一种细分所需的资源和方案
应当将哪种人才管理方法和资源运用于下述范围中的每一种细分：
- 购置（即：招聘）和开展（即：培育）人才的需求
- 依据市场状况来支付职位薪酬
- 薪酬混合和项目特征
- 了解方案进度和支出
寻觅适当平衡
关于大少数企业而言，有效的细分要求它们在“一个公司”方法和完全细分方法之间寻觅适当平衡。在复杂的全球环境中，很少有公司能从完整的“一个公司”方法或完全的细分方法中获益。关于大少数企业而言，最好的做法是依据对肯定出现的经济平衡的硬性剖析和阅历主义剖析来完成细分和一致在战略上的融合。