进入21世纪，关于绝大少数的中国企业来讲，企业运营的风险越来越大，很多企业运营者和管理者感到来自于外部竞争的压力日趋加大，这种压力清楚表现为：
一、产品或许效劳项目的同质化：除大批处于相对垄断性位置的产品或许效劳项目内容以外，中国的很多企业都面临着相反产品或许效劳内容项目的市场现状，大家消费、销售异样的产品（效劳内容项目）面对相反的客户群体，不时增长的客户讨价讨价的才干，企业的盈利实力遭到削弱；
二、原资料的价钱下跌：用于消费的各种原资料、基本消费资料和设备（水、土地、交通、通讯）以及动力（煤、电、燃气）的价钱在不时下跌，在很大水平上吞噬企业的利润，加大企业的担负和运营本钱；
最为令人担忧的是这种严峻的竞争环境并没有得以削弱和改善，随着社会的开展，市场竞争的加剧竞争进一步加剧，迫使越来越多的企业转向外部挖潜来增强自身的竞争实力，外部挖潜的主要内容就是加鞘亟荒善企业人力资源管理水平，经过提高员工的任务技艺和综合素质来消化来自外部的竞争压力，而绩效管理就成为改善企业人力资源管理水平的首选。
但是，让越来越企业高层指导和人力资源经理头痛的是企业高度重识绩效考核、也大张旗鼓地向全体员工停止宣传教育、也制定了绩效考核规范和体系，但最后并没有遭到预期的效果，甚至于出现反作用，总之，无论是最高管理者还是普通员工都对绩效考核不满意，这就是我们常说的：“雷声大、雨点小”，想必很多从事人力资源管理任务的冤家们都深有体会。
为什么绩效考核会这种现象？探寻一下这种状况发作的根源，关于我们大家改良人力资源管理任务，提高本企业管理水平十分必要。
据笔者多年从事企业管理咨询的任务观察，中国企业在实行绩效管理的进程中，之所以出现效果不如人意的缘由大约是这样的：普遍存在着以下的一些效果：
首先是没有树立岗位管理体系：
企业的岗位管理体系是以任务剖析为中心，经过部门职责和岗位职责说明书来构建
的人力资源基础性管理制度文件。经过任务剖析，企业各级管理者，尤其是人力资源管理者可以明白地界定本企业中每个岗位的任务职责内容和所相对应的权益、义务，同时明白该岗位的任职资历和条件，任务剖析的直接效果是部门职责说明书和岗位职责说明书。没有停止任务剖析，每个岗位不知道自己所承当的任务内容和职责范围，在此状况下，又如何提出明白、针对性的考核目的呢？这样，就不具有判别一个岗位任务完成与否的依据，更不能判别任务完成的质量，连岗位目的都难以确定，又怎样可以停止迷信公正的绩效考评？
任务剖析是人力资源管理活动中的首要环节，也是人力资源管理的基础性任务，但我国很多企业远还没无看法就任务剖析的重要性和必要性，即使有些单位看法到搞好企业外部管理任务，必需要对整个企业各个岗位停止任务剖析，但由于各种缘由，比如没有得力的任务人员、没有良好的宣讲、干部员工没有很好的配合等，从而招致任务剖析即使做了，也没有做好做完美，如此状况下，员工的绩效考核规范就很难有迷信的设计和制定，考核结果没能起到应有的作用就缺乏为怪了。
其次，绩效考核没有好效果的是由于绩效考核的规范设计不迷信：
（一）绩效考核目的设计不迷信的首要表现是考核思想观念的落后：
大少数企业在设计考核目的的时分依然沿用过去所谓的“德能勤技”四元素，目的内容过于笼统、缺乏明示，操作性极弱；考核目的过于单一、客观性太强和规范没有量化等方式
（二）没有规划好考核目的的设计准绳：
考核目的的设计外表看是一系列规范化文字和词汇，但其面前传达的是企业管理者的思想和观念，这种思想和观念直接表示出来考核的内容、考核目的、考核的实施方法步骤等。所以人力资源管理者在停止绩效考核的时分应该明白设计考核目的的准绳是什么？考核的动身点是什么？经过考核到达什么样的目的？考核与企业目的完成和运营业绩提升的关系是什么？考核与员工团体岗位技艺的提高是什么样的关系？考核
能否有助于企业文明理念的塑造？这些效果没有思索清楚就着手设计考核目的，难免太轻率、太匆忙，这样设计出的考核目的也很难到达效果。
（三）规范化水平不高：
无论考核目的怎样设定，其特性是规范化，即对一切的被考核者都一视同仁，不能搞双重规范，否则就无法到达考核的目的和结果。很多企业之所以做不好绩效考核，是由于考核目的的规范化任务做的不够理想。主要表现为考核规范完善、、操作性差等方式。
（四）用不相关的规范来对被考核者停止考评：
绩效考核是对被考核者的任务业绩的完成状况停止考核和评价，考核的内容、目的应该围绕着被考核者自身的岗位要求和任务完成状况来停止的，用相关性不强的考核规范来停止考核，一方面不能到达考评员工任务完成状况的目的，也形成员工的负面心思影响，是十分失败而且不合逻辑的考核做法，需求特别惹起关注。
刚才我们讨论到，任务绩效评价规范应当树立在对任务停止剖析的基础之上，是针对被考核者岗位职责和任务内容来停止的，只要这样才干确保绩效评价规范是与被考核者的实践任务亲密相关的，假设用不相关的规范来考核员工的任务业绩极易招致不片面、不客观、不公正的判别，从而影响到绩效考核效果。
考核效果欠佳的另外一个关键缘由是考核者选用不当：
对绩效考核的评价者选择失误分为两种状况：
第一中状况是只要独一的评价者即员工的顶直接指导。这样做的理由听起来十分合理：被考核者的顶头下属直接收理指导下属，对下属的任务状况最了解，所以由被考核者的直接指导来停止业绩考核最合理、到达的效果也最佳。
我们还要留意，关于每一个被考核者来讲，由于单团体不能够完全得知被考核下属对象的信息，在信息不对称的状况下，单个考核者很难得出客观牢靠的结果。因此，选用员工的直接指导来做独一的考核者这样的做法也不能完全保证考核的公正、片面；
第二状况是有多个评价者但分工不清。 关于同一位被考核的员工，虽然有多位的考核者
，防止了单一考核者这种做法的弊端，但要对一切考核者的分工停止明白的划分、界定，假设没有明白考核者的考评任务职权、那么企业的每层下级都有权修正员工的考评评语，各层指导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，能够会对同一位被考评者发生意见分歧，这样容易发生多头考评的弊端，最终以最高指导人的评定为准。一方面，被考评者的直接下级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会以为直接下级没有威望而不听从指导，使企业内的正常管理指挥体系遭到破坏。
最后，绩效考核没有满意效果的一个主要缘由是没有绩效考核的反应，考好结果没有恰当应用。
形成这样缘由是由于考核者或许是企业的高层管理者，绩效考核客观看法太强，缺乏可以随时地下的客观资料，或许由于考核主管指导不愿与员工面对面地商榷，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不知道以后会怎样改良任务，进一步提高任务业绩，这不只成为繁殖“绩效考核是走过场”、“绩效考核不用仔细看待”想法的发生根源，绩效考核没有起到应有的效果也就缺乏为怪。
企业在实施绩效考核后，应该就考核结果与被考核者有充沛的沟通，其中考核结果也应该通知被考核者，考核的进程、方法、工具和考评的准绳、思绪都应该向被考核者宣讲，这样才可以消弭被考核员工心目中的疑虑，增进被考核者与考核者、员工与管理者、被考核部门与人力资源部之间的相互信任，改善企业外部沟通，这个进程就是绩效反应的进程。
经过各种资料、相关信息的搜集、剖析、判别和评价等流程，会发生各种中间考核资源和最终考核结果，这些信息可以充沛运用到人事决策、员工的职业开展、培训、薪酬管理以及人事研讨等多项任务中去。思想的温床，也无从改良绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的鼓舞和改良作用。
当然企业的状况千差万别，绩效考核也各不相反，笔者作为人力资源管理咨询顾问，在临时的企业人力资源管理咨询效劳的进程中，深深感遭到做好绩效考核是一件难度很大的任务，关于人力资源管理的从业者来讲，应战性很大，但越是这样的任务，对企业运营业绩的提升和管理水平的提高促进作用也越大。