终端：战略的发源地
基于定位意义上的战略，总是被看作仅仅与决策层相关，理由似乎是充分的：是决策层决定着企业资源的分配，在企业目标不断分解的困惑与犹豫中决定着最终的取舍。但战略远离终端的结果也是显见的：一线员工永远不理解至少是忽视公司的战略意图，决策者总是在抱怨战略不能落地，抱怨终端的执行力。
人们习惯认为，企业仍然是按照金字塔式的结构分配信息、知识和技能。实际上，网络信息化的今天，企业已经在发生着本质性的变化：与以前资讯垄断和权力集中的局面不同，今天拥有信息和技能优势的已不再是高高在上的企业决策者，而是最贴近消费者的一线员工。因为网络技术大大拓展了信息获取的渠道，降低了资讯成本，对于大部分决策而言，不是资讯不足，而是资讯过剩。与此同时，个性化生存使得信息在传播过程中变异的速度大大加快，从而形成了一种与传统迥然相异的沟通格局：越处于权力的中心，获取真实信息、价值信息的难度越大。
企业领导人必须破除对于自己的迷信，因为他与终端的距离决定了他与顾客的距离。为了使自己的工作真正服务于创造顾客这个最终目的，企业领导人要做的是，让所有的员工明白，如果他的工作不与消费者的最终价值选择相关联，那么他所做的一切对于企业都没有意义。也许，在企业规模日趋庞大、边界日趋模糊的今天，这也是唯一需要企业领导人思考并作出行动的事情。
企业必须让一线员工自觉地承担起观察和研究消费者的责任，并使之转化为企业的价值创造行为。在信息化的今天，每一个一线员工都必须成为基于企业目标对自身行为有效性负责的决策单元，成为一个为企业竞争力添分的成本控制单元。信息的分流导致了决策的分散，今天的企业领导者不应再是一个包揽一切的独断的决策者，而应是一个注意倾听不同声音、善于调动不同力量的组织者。
战略决策、战略管理和战略执行，曾经泾渭分明的三个层面，不再适合新型的模块化和虚拟性企业；同时，战略的决策、
管理和执行又被要求在每一个与企业竞争力相关的价值链节点得到重构。这里我想特别强调的是，销售终端不能再被简单化地定义为企业战略的执行终端，终端是战略的发源地。现在企业要做的，就是搭建自己的战略终端。
何为战略终端？我们可以从以下几个方面加深理解：
战略终端是始终对消费者负责，关注消费者价值创造的终端；
战略终端是置绩效为首要目标的理性终端；
战略终端是关注业务可持续发展的终端；
战略终端是关注内部互动、推动公司变革的终端。
构建战略终端的路径与方法又是什么？针对当前终端现实困扰，应该从以下几点进行突破：
其一，关注终端的人力资源管理
长期以来，很多企业对于终端一线员工的高流动率熟视无睹，把它归因于竞争规则下的市场常态。这实际上是一种极大的浪费与内耗。而另一种极端的做法是，一些企业因为异地经营的需要，有意无意之中将区域性的员工区分为派驻的和本土化两类。殊不知，不论其中的待遇差别多么细微，都将造成两类员工的心理隔阂，影响员工对于组织整体的信任。企业必须对此重新认识。
其二，统一管理语言和管理工具
管理语言的杂乱，实质是组织内部沟通不畅的反应。企业领导人、各个职能部门的负责人都必须十分清楚：任何一种管理语言，都必须符合销售终端这个特定的语境，即必须让一线员工能够听得明白。这实际上也要求我们的管理语言应该更多地来自一线的提炼，而不是闭门造车式的杜撰和想象。工具是对于经验的提炼，其意义在于使我们的观察和研究更为精确。它必须是管理者管理思维的延伸，而不是相反地成为管理者决断时的一种干扰。
其三，加强终端的横向交流
一线之间，即区域与区域之间、不同卖场之间的交流，关乎我们对于企业整体竞争力的认识。其实销售终端的每一位员工都面临着两类竞争：一是与竞争对手的竞争，二是与内部同岗的竞争。由于利益冲突上的直接感知，内部之间的竞
争程度甚至高于外部竞争，其结果是造成了大量不必要的资源损耗。内部竞争无节制地放大还造成了另一个恶果，即终端之间信息的封闭，一线人员基于自我保护的顾虑，拒绝组织内部之间的交流和开放。企业必须为终端之间的横向交流大开方便之门，构建横向交流的信息平台。此外，制度化的轮岗，也可以推进横向交流。
其四，着力提高终端的系统管理能力
必须找到个人能力与组织优势相匹配的制度化机制，使得终端的系统管理能力高于任何一种个人的价值。要把终端建设成一个具备“自组织”特征的竞争主体，即内部保持差异性，对外保持开放性，这样的终端就会具备根据竞争情况进行自我学习、修复和调整的能力。
总之，未来的企业领导人必须具备更宽广的胸怀和更朴实的平民心态。只有生根于一线员工脑海中的战略，才可以称得上是企业战略。夸张一点说：未来企业的竞争力不取决于企业高层经验和知识上的差异——因为在平面化的世界中，不再有经验和知识上的权威，甚至越是高层，个人的差异化程度也越小，而终端员工的战略眼光和基于这种战略眼光的行事方式，也许正是未来企业成功的根本。不是每一个企业都能做到这一点，但成功的企业必须做到这一点。
战略终端的另外一个价值在于，随着企业扁平化特征的凸显，个人岗位的功能性细化也越发明显，其中隐藏着一个巨大的陷阱，那就是每一个岗位上的个人越来越专业，而整合后的作用却是越来越偏离市场。只有功能细化没有功能还原，是大企业病的一种新特征。而具备战略眼光的一线员工，因为始终保持着与消费者的接触和市场敏感，可以有效地化解这种专业化的陷阱，他们可以成为也必须成为真正推动公司发展的变革力量！