平衡计分卡--财务预算与战略目标的桥梁
哈佛商学院的著名教授卡普兰Rober Kaplan将于近期分别在北京和上海举行专题演讲，他在上世纪90年代初由和诺朗诺顿研究所的David Norton提出了平衡计分卡和作业成本管理(The Balanced Score card，BSC)。这套系统能够解决传统的绩效评估体系和测评指标所存在的问题。
一、传统的绩效评估体系和测评指标所存在的问题：
职业经理人尤其是总裁或CEO，不管是市值上百亿美元的跨国公司还是仅有区区数人在打拼的尚处于"婴儿期"的公司，无一例外地感觉到，企业的经营与管理实际上是一门艺术，其中一个很重要的方面就是绩效评估体系和测评指标。他们发现，他们很难把不同的新举措组织在一起，从而实现战略目标。这种状况常常导致对各个方案实施结果的失望。 卡普兰认为，传统的绩效评估体系和测评指标，经常不能提供管理所需要的信息。公司过去测评绩效的方式存在两个基本问题： 首先，财务体系无法精确地识别驱动公司利润和成本的内在因素，例如产品、市场和主要客户等。其次，当前的财务结果几乎不能预期未来的绩效。例如，财务指标本身并不能显示管理层是否正在通过开发新产品以提高顾客满意度和产品质量，为公司创造未来的价值。 大多数公司的经营和管理控制系统都是在财务指标和目标的基础上建立起来的，这些指标与公司在实现长期战略目标中取得的进展毫无联系。因此，大多数公司只重视短期财务指标。这种局面使战略开发与实施之间产生了差距。
二、平衡计分卡的独特之处：
平衡计分卡能够让公司把财务预算同战略目标联系起来。这种全新的组织绩效管理方法认为，在信息社会里，注重财务指标的传统业绩管理方法局限很大，平衡计分卡使经理们能够从四个重要方面来观察企业，它为四个基本问题提供了答案。顾客如何看我们？(顾客角度)我们必须擅长什么？(内部业务角度)我们是否继续改进并
创造价值？(创新和学习角度)我们怎样满足股东？(财务角度)将财务指标与业务指标完美结合起来。平衡计分卡包含着财务指标，同时以顾客满意度、内部流程及组织创新和改善活动等业务指标作为财务指标的补充。
平衡计分卡中，以顾客为基础的测评指标和内部业务流程的测评指标，确定了公司认为对竞争取胜最重要的参数。在业务规划程序结束时，经理应该已经为他们希望从平衡计分卡的四个方面实现的长期目标设定了具体目标；应该已经找出了需要采取的战略新举措，并为这些举措分配了必要的资源；而且，他们应该已为测评指标建立了标尺，用以标志在实现战略目标过程中取得的成绩。
在建立标尺的过程中，经理们扩展了传统的预算程序，把战略目标和财务目标结合在内。详细的财务计划仍然很重要，但若只有财务目标，就会忽视平衡计分卡的其他三个方面。在一项一体化的规划和预算程序中，经理人员继续为短期财务绩效拟定预算，但他们也把顾客、内部业务程序以及学习与发展的测评指标引入短期目标。有了这些标尺，经理就可以不断地对作为战略基础的理论以及战略的实施状况进行检验。
三、平衡计分卡如何把财务预算与战略目标联系起来：
使用平衡计分卡的经理们不必只把短期财务指标视为公司绩效的惟一指标。平衡计分卡使他们引入了四个新的管理程序，这四个程序既可单独、也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。
平衡计分卡既能起激励作用，也能起强制作用。建立平衡计分卡能使公司把财务预算与战略目标联系起来。平衡计分卡提供了对战略学习极为必要的三个要素。
首先，它明确阐述了公司的共同愿景，用清晰明了的语言说明了公司作为一个团队力图达到的结果。平衡计分卡传递的是一个整体的模型，这个模型能够把个人的努力和才能与业务单位的目标联系起来。
其次，平衡计分卡提供了根本的战略反馈系统。经营战略可以视为一套关于因果关系的假设。战略反馈系统应
该能够对包含在业务单位战略之中的各种假设进行检验、确认和修正。通过在业务规划程序中建立短期目标或标尺，经理可以预测业绩推动因素的变化与一个或多个既定目标的变化之间的关系。
第三，平衡计分卡方便了对战略学习极为重要的战略考察。在传统上，公司大多通过公司总部经理和分部经理之间的月度或季度会议，分析最近一期的财务结果。讨论集中于过去的绩效以及对未能实现财务目标原因的解释。平衡计分卡则具体说明了业绩推动因素与目标之间的因果关系，使公司总部经理和经营分部经理可以通过定期考察会议，评价业务单位战略的有效性及其实施质量。
公司利用平衡计分卡可望实现：明确和更新战略；在公司内沟通战略；使单位和个人目标与战略使命保持一致；把战略目标与长期目标和年度预算联系起来；确认战略性新举措，并使其保持一致；实行定期绩效考察以了解和改进战略。
如果没有平衡计分卡，当公司试图改变方向并引入新战略和程序时，大多都不能在愿景和行动之间达到一致。平衡计分卡为管理战略的实施提供了一个框架，同时还使战略本身能根据公司的竞争环境、市场环境和技术环境所发生的变化而不断演变。
四、建立平衡计分卡的程序： 建立平衡计分卡的程序(明确战略目标并找出关键的几个推动因素)为管理组织的各种改革方案提供了一个框架。这些新措施(重新设计、员工授权、以时间为基础的管理以及全面质量管理等等)有可能产生良好效果，但也会相互争夺稀缺资源，包括一种最稀缺的资源：高级经理的时间和注意力。
一旦确定了战略，找出了推动因素，平衡计分卡就可施加影响，使经理们集中力量去改善或重新设计那些对公司的战略成功最关键的程序。平衡计分卡就是这样明确地使行动和战略联系起来，并使二者一致。
把战略与行动联系起来的最后一步，是为平衡计分测评指标建立具体的短期目标或标尺。标尺明确地表达了经理的想法，即他们目前的方案会在何时和在何种程度
上影响那些测评指标。
然而，仅仅了解公司目标，还不足以改变众人的行为。组织的高层战略目标和测评指标，必须以某种方式转化为业务单位和个人的目标和测评指标。
一家大石油公司的探索小组开发出一种技术，能够激励个人为自己设定与组织目标一致的个人目标。它设计了一个很小的、可折叠的个人平衡计分卡，可以放在口袋或钱包中。这种计分卡包括三层信息：第一层描述了公司目标、测评指标和具体目标；第二层留出了空地，可以把公司目标转化为各个业务单位的目标；公司在第三层中要求个人和团队明确表达，他们自己的目标中哪些与业务单位及公司的目标是一致的，他们将主动采取什么行动来实现自己的目标。公司还要求他们为自己的目标确定测评指标(最多5个)，并为每一个指标确定一个具体目标。个人平衡计分卡有助于把公司和业务单位的目标传达给执行这些工作的个人及团队，使他们能把这些目标转化为对自己有意义的任务和具体目标。它还使他们能把这些信息放在身边--就放在口袋里。