企业有三种价值方向与追求，那就是成本领先，流程卓越和服务至上。作为一个IT经销商，成本的产生主要体现在产品到货时的固定成本，渠道构建成本，店面装饰成本，租金成本。这些成本对业内每一个经销商而言都是一样的，而可控的成本只有人力成本和其它运营成本。作为企业主体的人员费用如下调将会影响到企业的运营。因此，虽然经销商企业的可变成本比重大固定成本比重小，但是从可变成本上压减单项产品成本增强效益的路径并不可行，同样固定成本的减少所需要的改革成本将高于收益，这也是不可取的。作为IT经销商企业只能是进行BPR（企业流程再造）将企业的流程运行好，将企业的服务做好，增强企业的第二利润点。这是一个精细化的过程。
精细化管理也好，精细化营销也好，精细化服务也好，我们所说的精细化就是精细化流程和现场控制。对于合峰而言，对于合峰内的商户来说，这种精细化就是定位的精准化，入驻商品的个性化，产品门类的多元化，服务的人性化；以及合峰与合作伙伴发展的延展性，服务的延伸性。这是一个合峰与合作伙伴内部合作及向外产品、服务提供的精细化流程与现场控制。
IT业内一直流传这样一句话，那就是“渠道制胜，铺面为王”。这句话有一定的道理，当一个行业内产品同质化严重，品牌差距不大的时候，快捷物流与高效渠道的作用就突出来了。但是作为经销商而言，他们只是物流与渠道的一个节点，不具备渠道与物流的控制权。发展到一定时期，经销商可能不会成为渠道必不可少的环节，而只能是一个可以忽略的节点。这是很难改变的事实。IT产品与品牌的竞争最先体现在经销商的竞争（也包含同品牌各代理商与经销商的内部竞争）。产品利润的下降最先体现在经销商利润的下降。要增强企业的竞争力，增加企业的利润率，企业就必须要有第二种武器。合峰就是基本于此而为业内铸造第二柄剑，这把剑就是精细化合峰所要为业内做的。
从企业接到客户订单开始到产品交给客户完成订单有一
个系统的流程，这个流程还包括接单前客户营销，完成订单后的售后服务。这个过程贯穿在客户的需求存在和产品生命周期中。是围绕客户需求和所能提供的产品运转的。以此为中心带动企业的营销、生产、服务，引动企业的成本控制，质量控制，财务管理，人力资源，治理结构，组织架构，品牌策略，文化建设等。精细化有一个重要的理念就是高效节省。合峰作为一个卖场，所介入的只能是引导企业进入一个新的发展领域，而不能完全介入企业的运营中。基于此，我们将合峰定位于一个多元卖场，含有三个定位：即一二楼的IT产品室内商铺式卖场；三楼的IT服务中心；三楼以上的中小企业创业中心。其实这就是做完整产业链定位下的三个产业组成部分定位。我们首先做的是合峰电脑城的精细化定位。这将是合峰集中IT营销、创业与服务的一个发展延伸方向，引导企业进入一个丰厚的利润池。
营销与服务的精细化就是要做到高效，节省。而这正是合峰与企业合作的切入点。合峰有长达十年的品牌优势，形成了完整而有效的传播路径。形成了广泛的口碑和一定的品牌忠诚度。合峰的信息传达到目标受众的流程比较短，受众信息接受与理解比较明确。合峰内商户的每一个营销动作都将做到高效节省。在所有长沙存在的卖场中，合峰的租金是最便宜的，在精细化时代企业运营成本控制是一个重要的环节。合峰不能也不会插入企业的管理中去，所能为合峰商户做的就是减少运营成本中的铺面运营成本，同时为商户减少宣传成本。因为合峰将以业内成长与发展为主线联合多家IT商、管理公司、经济研究所、电视台、出版商共同进行合峰商户与长沙IT业的宣传。这将减少宣传与广告支出，增强合峰商户的营销效果。
在长沙IT业竞争激烈的环境下，除了规模竞争，产品竞争，地理竞争外，最重要的竞争来源于产品利润率与公司盈利能力。产品利润率是经销商与厂商、客户博弈的结果。而公司真正的盈利能力体现在企业能否找到一个利润增长点。在IT业深度开发的环
境下什么又是企业的利润增长点。只有延伸服务，而且得是一种精细化的流程服务。要做好这种服务最重要的还有现场控制。这其中含有一个重要因素即是流程与产品、服务现场所依托的环境。合峰基于此点考虑将精细化环境先做好，也就是把企业管理实施的外部环境做好。这就象是先将合峰的水注入一个高利润增长的湖底，养一些鱼；然后开出许多的渠，引来更多的水，养好更多的鱼；最后引得利润的洪水泛滥。这即成就了商家也成就了合峰，同时也为业内找到一条克服利润下降的出路。这就是合峰的策略，精细化合峰的策略。