管理案例：格兰仕感情投资
假设真的不行了，一定要保住一切的人，一定要让一切的员工都平安！”。1994年市场上坏事多磨的格兰仕却遭遇了一场千载难逢的水患，偌大的厂区变成一片汪洋。看着为了抢救集团财富而昼夜奋战的格兰仕人，格兰仕开创人梁庆德坚决表示。
“梁庆德是一个低调慎重、深谙用兵之道和十分讲感情的人。”一位格兰仕区域销售经理这样评价自己的老板，“很多初级管理人员都是冲着老板的知遇礼爱之情而投靠来的。”
情感至上
无论梁庆德还是现任执行总裁梁昭贤都不喜欢“职业经理人”这个词。在他们看来，职业经理人只是一种地道雇佣关系，缺乏冈萍格兰仕喜欢把职业经理人称作“在初级管理岗位上有专长的人士”。
在管理队伍的选人规范上，梁庆德坚持把感情当作一个首要的规范。他以为同一帮人，对企业有没有感情，完全是两种一模一样的任务态度。
梁庆德早就把这种投桃报李式的情感投资注入到格兰仕的管理中。在公司第一次改制、镇政府预告参与格兰仕时，大家觉得风险太大，不情愿认购格兰仕的股份。梁庆德存款买下其他人不情愿买的股份。当格兰仕出现出良好的盈利才干时，梁庆德又将事先自己买的股份拿出一局部分给大家。有风险自己扛，有利益大家共享，这就是为什么经理人情愿为他“卖力”的缘由。
为了表示对人才的尊重，在高层管理人才的引入上，简直都是老板亲身出马调查和游说的。销售部总经理俞尧昌的加盟就是梁庆德的自得之笔。
提供开展空间
感情终归是感情，经理人还是要靠业绩说话。格兰仕人力资源部叶东经理以为，除了感情投入外，良好的制度保证也是经理人开展必备的环境要求。在很多不同的场所，格兰仕高层都表达过这样的意思：格兰仕不属于家族企业，它是大家的企业。而“德叔”则为离开这里的各种人才搭建了一个“可以充沛发扬才气的舞台”。
职业经理人进入格兰仕后，都会有一个观察期。在这个时期里，企业不会
为任何管理人才确定岗位和级别，但会提供一个实践操作岗位。而正式加盟后，企业会依据每个经理人的志愿制定一个“一揽子”的职业开展方案：什么样的岗位需求拿到多少培训学分，到达什么样的业绩才干胜任。
一位曾经分开格兰仕的职业经理人在回忆过去的任务阅历时说，自己感受最深就是格兰仕是一个十分好的平台。他参与三个月就独立出来担任某个市场， 半年后成为区域销售经理，约两年后又成为部门经理。
在薪酬制度上，格兰仕实施了倒三角的薪酬结构，即高层人员的薪酬低于同业平均水平，中层人员等于或高于同业平均水平，低层人员高于同业平均水平，且高层与中层管理人员薪酬差距不大。在此基础上，格兰仕每个时期的薪酬制度都会停止微调，但调整的目的也一直是使有功人员失掉奖励。
虽然梁昭贤曾经子承父业，但是梁庆德依然强调，只需有更好的中选，他人也可以来做。叶东经理通知记者，格兰仕方案未来不但要在高层管理岗位引进“专业人士”，还要在中低层关键岗位上引进“专业人员”。
不过，到目前为止，格兰仕家族味照旧较浓。“格兰仕简直没有研讨生以上的人，有过几个都留不住。老板喜欢做实事的人，初中毕业生也好，只需能做事，都会运用。”一位格兰仕原销售经理说，“老板以为对的，谁都改动不了老板的主意。由于不喜欢用空降兵，只重外部选拔，企业机制越来越僵化，目前中层曾经成为阻碍，基层信息反应不畅。”