管理咨询推动商业模式转型
一、商业模式是企业盈利的利器
商业模式是企业以产品或服务为载体，以战略和文化为背景，选择恰当的治理结构、组织机构、业务流程、考核办法，创造价值、获得利益的方式，也称为盈利模式、或盈利组合。简而言之，商业模式就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的问题。成功的商业模式能够为企业提供独特价值，创造核心竞争力！在人才、品牌、技术、产品、资金等资源趋同时，谁拥有独特的商业模式，谁就能赢得更多的客户、吸引更多的投资、创造更多的利润、拥有更强的竞争力。此种意义上理解，商业模式胜于一切。
在变幻莫测的商业环境中，企业为适应变化必须随时重新调整并实施盈利模式或盈利组合，可理解为商业模式转型（Business Model Transformation，BMT）。
管理者最初可以把商业模式想象成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。然而，商业模式转型远远不只是选择适当的硬件和软件，也不只是积木式的位移或堆砌。商业模式转型是企业基于价值链，对组织、流程、考核、制度实施的根本性变革。商业模式转型可以借助专业的咨询公司完成。经常审视商业模式判断企业是否需要转型并不断提出新的矫正模式，是企业保持旺盛生命力的唯一途径。
全球卓越企业管理轨迹显示，上世纪80年代实施公司组织重组（EOR）、90年代实施业务流程再造（BPR），本世纪头10年代实施商业模式转型（BMT）。长江三角洲地区的企业普遍面临商业模式转型的问题。
——成长型企业。一家企业怎样从年销售收入500万元、5000万元成长到5 亿元甚至50亿元。蓝鲸咨询通称为添零成长战略。蓝鲸咨询的大量调查统计表明，成长型企业可以在5年左右的时间里实现10倍增长。关键是要将原有的商业模式转变成新的商业模式。成长型企业通过商业模式转型解决级数增长问题。
——变革型企业。199
7年以来，长三角地区由国有企业和集体企业改制形成的新企业，面临变革的要求。这些企业股权清晰后，不仅需要营业执照的变更，更需要企业商业模式的转型。蓝鲸咨询调查显示，江苏省至少有600家改制的企业面临决策机制、运营机制、考核机制的问题，商业模式转型的根本性变革。
——国际化企业。本土企业国际化需要按国际商业运作方式转变商业模式。跨国公司本土化也需要按照中国的商业运作方式转变商业模式。
长三角地区是中国企业成长、变革和国际化欲望最强烈的地区。长三角地区将是全世界企业经济活动最活跃的地区，同时也是商业模式转型最迫切的地区。
当我们常常看到50多岁的企业家主动找20多岁的IT经理聊天的时候，我们会了解到，他们不仅仅在考虑企业信息化问题。他们也许在考虑如何将IT业的商业模式移植到传统制造业中去。
蓝鲸咨询帮助企业设计价值链，以决策、运营、考核为核心设计独特的模式。商业模式转型企业更能赢得顾客、吸引投资者和创造利润，对公司价值产生切实而持久的影响。商业模式的转型要在好的时机，通过好的途径，选择好的模式。
二、选择好的商业模式
企业需要选择一个适合自己的、好的商业模式。那么，什么样的商业模式才是好的商业模式呢？由于行业各异，宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，没有一个单一的特定商业模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。这在埃森哲咨询公司对70家企业的商业模式所做的研究分析中得到了充分的证明。尽管埃森哲还没有发现一个始终正确的商业模式，但却发现成功的商业模式至少具有3个共同的特点：
首先，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。例如，苏宁大型连锁家用电器商场，就是将低价格、齐全的品种
以及只有在高价专业商店才能得到的专业服务结合起来，作为企业的商业模式。
其次，胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(Dell)公司是此中翘楚，而且每个商家只要它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事。这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。
最后，成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”，在.com狂热的时候，简直数不胜数。
总之，好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。优秀的商业模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。
三、选择好的转型时机
商业模式转型（BMT）是一个系统工程，涉及公司治理、公司组织、业务流程、角色定位、组织考核、公司制度六个基本要素，这六个元素之间必须有内在联系，这个内在联系把各个组成部分有机地关联起来，使他们互相支持，共同作用，形成一个良性循环。因此合适的时机非常重要。用友软件、联想电脑、2004年初的变革是商业模式转型的成功范例。
首先，与战略和文化互动的商业模式转型时机。中国用友软件公司200
4年2月18日宣布实施国际化战略。该公司不失时机地实现商业模式转型，取得新年开局的成功。中国联想公司2003年进行企业文化创新，更新了具有国际化理念的LOGO，同时进行了商业模式转型。
其次，与产业升级一起的商业模式转型时机。中国康佳集团自2002年8月-2003年8月的转型。康佳集团由2000年亏损6.9亿元，到2003年成为高清彩电和彩屏手机的领导型企业，实现了公司的产业升级，也实现了侯松容时代的商业模式转型。
第三，伴随决策分工的商业模式转型时机。2004年3月4日，迈克尔·戴尔表示辞去CEO，专心担任董事长一职，任命凯文·罗林斯担任CEO。戴尔的商业模式正在进行着由“直销戴尔”向“Tell Dell”的巨大转变。到2004年7月16日，伴随着迈克尔·戴尔与凯文·罗林斯分工的到位，商业模式得以转型。迪斯尼公司、甲骨文公司也是在这种时机进行的商业模式转型。
四、选择好的转型途径
商业模式转型的途径多种多样，主要有以下形式：
第一，通过量的增长扩展现有商业模式。美国专营B2B业务的W.W. Grainger公司，向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户订货非常容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。
第二，更新已有商业模式的独特性。这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以全球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创新产品赢得客户，但盈利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向
客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活力，Teradyne公司定期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门槛。
第三，在新领域复制成功模式。有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods和Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender’s百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势和商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。
第四，通过兼并增加新模式。相当多的公司是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位，Seagram公司便是个很有趣的例子。它本来是家生产葡萄酒和烈酒的公司，通过兼并变成了提供娱乐服务的公司。在这以后，它又被法国Vivendi Universal公司收购。后者显然是想利用自己的移动电话、付费电视和门户网站业务向消费者提供前者的内容服务。到了2001年12月，大概是新东家不胜“酒力”，事情起了变化。Vivendi Universal将Seagram的葡萄酒和烈酒业务分别卖给了另外两家公司。经过几番兼并收购，Seagram公司当初的商业模式已不复存在。
第五，增加新的商业模式。有些公司围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。加拿大的BoMBArdier 公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务；进而又开展雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能
够向大规模制造业发展，包括飞机制造等。它再利用其租赁和航空业的经验，面向企业和富裕个人出售部分飞机所有权。就像是踩着石头过河，Bombardier利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式。
第六、根本改变商业模式。这种情况在IT业尤其多见。大型跨国公司IBM、HP如此；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断改变着商业模式。此举意味着对整个企业进行改造——从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品。决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是从根本上实现商业模式转型。---企业管理层只有先清晰地表述出本企业的商业模式，才能把注意力集中在特定的发展方向上。接下来，管理层还要了解，员工是否知道企业的商业模式？是否知道他们怎样为之做出贡献？员工是否意识到是什么因素使得公司不同于别家？是否清楚公司的钱是如何赚来的？如果员工对这些了然于心，那么，员工日常的一举一动就会支持公司的利润增长。只有每一位员工都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之做出什么贡献，企业才能获得持续的竞争力。
商业模式的设计和转型，起源于IT公司。某些IT公司在商业模式方面的不成熟，直接导致了企业经营的困难。赛迪顾问副总裁黄勇说，“LINUX没有形成有效的商业模式”，它仍然不能改变我国软件企业的命运。所以经过四五年发展后，中国目前所剩的LINUX厂商不多，依然在为生存而奋斗，没有脱离贫困线。这样的例子值得没有独特商业模式企业的深思。