近年流行“知识管理”（Knowledgement Management）。作为管理人的你，是否觉得既想进一步认识，但又不知道从何处入手？以下对“知识管理”的一些介绍，可为你提供一些线索。
管理大师为作俑者
罗兵咸永道会计事务所的企业知识管理部总监余月辉谓：“知识管理其实早已存在，若泛义来说，自有人类以来已不断进行。但正式用“知识管理”一词来形容这过程则始于管理大师彼德．杜拉克（Peter Drucker）。”杜拉克早于四、五十年代率先提出“知识员工”（knowledge worker）；在六十年代提倡“知识经济”（knowledge economy）；七十年代有“知识企业”（knowledge organization）及八十年代出现了“知识管理”（knowledge management）。
“知识管理”的定义
时至今日，各界公认的“知识管理”仍未有定论：对不同的公司的企业，“知识管理”的定义不同。余月辉说：“以前人们多提及“资讯管理” （Information Management），现在再上一个层次便是“知识管理”（Knowledgement Management）。在为此下定义前，要先为“知识”下定义：运用资讯来增值，这些资讯已转化为知识（putting information into content to create some form of value）。“知识管理”就是管理当中的过程。”“知识管理”有四个步骤：
（1）开发知识（generate knowledge）
（2）组织知识（organize knowledge）
（3）发展知识（develop knowledge）
（4）分发知识（distribute knowledge）
余月辉谓：“笼统来说，“知识管理”就是运用以上四个最基本的步骤将企业中的知识资产（intellectual asset
s）管理，使之能增长？增值，要有回报。若单只运用而没有增长，如则不可当作“知识管理”的过程。“知识管理”一定使企业有所增长，不论是利润（profit），还是利益（benefit）。”
举例说，普通翻阅资料，只可作运用资讯资源，不是“知识管理”；而个别员工运用资料或知识，并将之传播给别的同工，令他的知识基础扩阔，使他可为客户服务，这延长了过程，知识不单再只存在于个别的员工，同时亦因此伸延到所服务的客户或市场，这就是“知识管理”。
如何为“知识管理”作准备
余月辉说：“若一家企业在要有系统的进行“知识管理”，它必已有相当的资讯和资料。”它可从以下几方面入手：
首先：它要检视现时的生意：如（1） 经营的是哪类的生意？ （2） 谁是它的竞争对手？ （3） 外围客观环境如何：哪些对它有利？哪些对它不利？
哪些需要克服？哪些是它的竞争优势？ （4） 它要获得甚么成果？ 然后发展出一套“知识管理”的策略。余月辉忠告企业在最初阶段，切忌太大野心，以一些易见效的目标先进发。
再者：它要在员工中找出可为企业推行“知识管理”的人。这些员工不一定曾修读“知识管理”的课程，最重要是有兴趣担任这些角色；但有良好的人际关系当然可为他们带来方便。在初期，“知识管理”核心小组可能只有一至两人，他们在“知识管理”管理书籍上被称为“知识管理的鼓吹者”（knowledge champion），在企业四处推动和鼓吹。
第三，企业要发展“知识管理”的架构（structure），以资讯密集或是人力密集。不同的取向有不同的结果。如有企业采用资讯密集的，会采用储藏方式（store house approach）将以往手写的报告，输入电脑系统中，让其他员工可接触，但不一定达到再产生新知识的效果。另外，有所谓点入方式（pointer approach），企业内某些专才，企业可将他们曾做过或处理的工作项目目录在电
脑系统详列，当个别员工想就有关的工作作谘询，便可点入该专才人员的联络网或电邮与他接触，请教或谘询。
余月辉谓一般在“知识管理”的方面较成功的企业，均兼用上述两种方式：既有资料库，也鼓励人与人之间的接触。这混合方式的好处，对尤其是顾问公司或行业他的工作内容会不断有变更，但员工可参考类似的经验，或向曾做过相同或类似项目的同工取经。
最后，但又最重要的是管理高层的支持。在推行“知识管理”的过程，没有管理高层的支持，可以说困难重重。管理高层要明白“知识管理”为企业带来好处，而以身作则去支持。第一，他们乐于与其他同事分享知识，以前人们的晋升是靠他们的独特知识，但在“知识经济”这已改变。第二，管理层最主要营造相关的公司文化，首先要支持“知识管理”的主动性（initiatives），这牵涉人力资源的奖赏制度，如当员工分享了知识或经验，他们有相应的回报或认同，这令传授者及被传授者取得双赢局面．同时要经常有相关的正面讯息，令他们不同担心。第三，要建立互信文化和气氛：同工之间要有很强的互信，不怕因分享了知识而在有需要时不获得帮助。管理层本身就要成为最积极的knowledge champion，才可推动“知识管理”。
“知识管理”的先驱者
余月辉谓在“知识管理”的范畴，最先进的国家要数美国，接着的是瑞典。在亚洲区，日本与南韩都做得不错。而据罗兵咸永道会计事务所在一九九九年九月份的调查显示：现时在互关网上有关“知识管理”的网页已有三万七千九百个，而已出版的书籍也多达二百六十六本。
由资讯科技的带动，全球化的发展，促使知识经济的出现。新的游戏规则，令企业要转化为知识企业，推动了知识管理。然知识管理却不一定是高深，就连茶餐厅也可推行……
相连关系
罗兵咸永道会计事务所的企业知识管理部总监余月辉谓：“管理学术界对有关“知识管理”的概念作出着意的研究是近十年的事。
“知识员工”、“知识经济”、 “知识企业”和“知识管理”是相互关联的。它们的出现主要原因是：由于资讯科技（information technology）的急促发展；另方面经济转型，日趋世界性，这驱使我们进入资讯年代；而电脑系统这些工具令我们有效地运用资讯，这又引发经济另一次转型：我们的工业、服务业及资讯业所应用的知识，都变得知识密集。不论是员工或企业，它们的知识内容（knowledge content）都增加了。
例如从前一个工人要用手亲自在机器旁边开关，现时已可在空调房间以电脑控制台开关了。他的工作及其过程已包含了许多的知识内容，而这些知识内容，不一定源自这个工人本身，可能是集合了其他人知识内容的成果。由是而出现了知识企业及知识经济。因此如果企业在这个年代不好好地管理原有的知识资产及内容，它便很容易了丧失竞争优势。
余月辉认为香港现时的失业现象，是因她正处于经济转型阶段：有很多的生产程序已不在香港进行，所以如果一些公司可成功地转型，配合现时的经济转动，运用它的知识内容，适应这急剧的转型速度，便可生存。在外国许多的生产企业已经转型。
新的游戏规则
对内而言，由于现时工作的知识内容多了，企业要抓稳（capture）工作力量（work force），尤其是它的专业知识。对一家企业来说，在内部管理员工的形式也要改变。同样地，在知识经济的模式下，客户和市场也在转动，企业也要因应他们的客户和市场的变动而改变以作出配合性的服务。跟不上改变的企业，便会被淘汰。
不一定是只限于大公司，只要在知识经济的模式下，大小企业都要依从新的游戏规则。余月辉谓：“构成“知识管理”的重要成份是知识传播（knowledge transfer）和知识分享（knowledge sharing）。小如茶餐厅，由一家四经营。爸爸要教儿子如何向供应商结帐，这已是知识传播。由口述直接传授，其实这最好
的知识传播方式。如新伙计来上班，儿子口述茶餐厅的日常经营事务和老板脾性等，这也是知识传播。只不过现时一般的管理书籍，多以大企业为主。事实上，知识传播每分每秒都在进行，简单如看映带学烹饪就是。”
“在香港可能许多的家族生意，就已进行着这样的知识传播。在稳定不变的营商环境下，这些企业可延续下去。但当外围营商环境的竞争已变得激化时，它们要因应变化而改变，要保持或取得新的竞争优势，要发展业务，它们就不能忽视“知识管理”。
“知识管理”的工具
“知识管理”的成果非于短期可见。当然如建立资料库，让员工取得资讯，提高营运效率，这是些显易可见的成效。但真正做到人力、客户？市场以及企业等三方面的知识资产的交流；引发知识的创造，及为企业增值及增益，最快的也要三年的时间。若企业要做出一些快收效的成果，以作为推广“知识管理”的说服工具，无可置疑会即时采用内联网（Intranet），因为它的成效是员工们可在日常操作上感受到。一旦员工习惯内联网带来的“分享文化”，往后有关“知识管理” 的推动就会较有支持。
赶上“知识管理”的潮流
现时在管理界，“知识管理”已成为流行用语，若不跟上去，便会落伍。美国在这方面是最先进。瑞典的几家公司很积极推行“知识管理”，甚至在它们的年报上已刊出有形资产（财务）和无形资产（人力，客户和企业）的表现，重点落在无形资产上。这也反映了当地的投资者认同“知识管理”的概念。
香港在“知识管理”的方面是刚起步：逐渐有企业意识到它的重要性。政府现时许多的资讯已透过互联网传送；也着力推动电子商贸；现时出入口证已全面电脑化，这除了增加效率外，也令资源获得更好的管理，亦方便数据分析。这些已是“知识管理”的一部份。香港现时的趋势是由互联关系（inter- connectivity）牵动。因企业发觉有些“知识管理”的做法在外国已推行，而另方面它们的外国同行或伙伴
要它们使用同一系统。此外在香港也开始了一些“知识管理”论坛。而半方面机构如生产力促进局也推动有关“知识管理”的活动。看来香港的管理界要在方面急起直追了。
知识资产
“知识管理”其中一环是有关管理“知识资产”（Intellectual Capital）．这包括了三方面：
（1）人力资产（Human Capital）－源自员工的知识资产；
（2）客户/ 市场资产（Client/Market Capital）－源自客户/ 市场的资讯而得来的知识资产；
（3）企业资产（Organization Capital）－结合企业整体运作和积累而来的知识、经验的知识资产。在这三者间，除了相互间的两者有结合沟通和交流外，最好的“知识管理”就是将这三者结合，成为企业焦点。