在 一家拥有十五万员工与合伙人，分公司遍布一百五十个国家的专业服务企业里，实行知识管理，虽事在必行，但对内部的知识管理专家却是一个大挑战。
一九九八年七月一日，罗兵咸永道（PricewaterhouseCoopers）由Pricewaterhouse及Coopers & Lybrand合并而成。这次合并不但是公司与公司的合并，更是两家公司无形资产的结合。
管理策略
“我们须要知道我们已有什么知识。我们也要知道客户需要我们知道什么。”罗兵咸永道的全球知识管理总监Dominic Kelleher说。
这位来自比利时的知识管理专家指出对于提供专业服务的企业，他们不是生产有形的产品。他们拥有的是人才、客户，全是无形的资产，而合并带来的挑战就是要在短时间内，融合两家公司的知识资本。因此，公司需要将多个知识管理的方向、层面、内容策略联成一起，建立桥梁，以联合两家公司。
面对这个挑战，罗兵咸永道制订了一套全球性的管理策略，以加强企业的能力，包括以下五个重点。
1）文化：藉奖励制度，鼓励员工分享、制造知识，并进行知识收割，再将这些元素构成整个公司文化之一。
2）内容：建立单一的知识库。企业里所有员工都到达这个知识库，取得全球性的、最新的知识。
3）流通设施：提供安全的全球性平台，使员工能在有保障的环境下与客户分享知识。
4）支援：联合所有的知识管理支援部门，以提供高质素的支援。
5）愿景与领导：罗兵咸永道的愿景是成为杰出的知识型及电子商务企业。
由上至下
根据罗兵咸永道与World Economic Forum 进行的一项调查，60%被访的CEO认为知识管理绝对是构成企业成功的关键。Kelleher说：“在知识管理范畴里，企业文化是个人的起步点，而取得高层管理人的支持是建立知识管理的基本。”对于一家矩阵式的企业，实行知识管理一定先
要取得高层的认同，并由高层成为核心份子作领导。Kelleher介绍了罗兵咸永道的金字塔式知识管理架构。
首先，在最高层成立“知识管理局”（KM Council），即罗兵咸永道的Global chief office，由不同业务及不同地域的高层代表组成。会内相讨有关客户的问题，从而订下整个企业在知识管理上的方向和策略。管理局对下是“知识管理行动委员会”，Kelleher称之为“击中得分”的小组，负责企业里特定的任务。例如决定搜索器的供应商、解决语言问题等。
最低层是“知识管理团”，任务是提供支援，作全球性的部署及知识管理。在亚太区，罗兵咸永道的“知识管理团”便超过200人，分布于澳洲、香港、日本、韩国、星加坡等。
最终，透过知识的掌握和分享，生产知识资产，每位员工不但能理解顾客的需要，也可提供有创意的服务。
知识收割者
Kelleher指出若分支型的或矩阵式的企业要将知识放进公司的网络，如内联网及数据库，其内容一定先要经过拣选。否则，员工在工作时运用了没有用知识，会间接影响他们输出的产品。
这个重大的责任就由一批名为收割者的专业人士担负起来。他们的职责是不断地衡量内容的质量，捕捉有用的知识。
收割者的另一个角色，是帮助员工学习。在进行一份工作中，分析那些过程是好的、那些是不好的，从而令所有员工得以学习这些知识。