白酒营销十批判
无论哪个领域、哪个行业，缺乏批判的武器与批判的精神，都是十分危险的。求诸子尝试所作的十批判白酒营销，非为狂生、非为偏激、也非为批判而批判，而是以一颗怀瑾抱瑜的赤诚之心，以微微一己之见来关注中国白酒命运，积极探索中国白酒何去何从？在此，借用著名企业家古井集团董事长王效金先生一句警语——“在批判中求得新生”——作为本文的导向和基调。
一、批判白酒营销轻视理论研究和缺乏务虚精神的现象。
没有革命的理论就没有革命的实践。然而，在白酒营销领域，普遍地存在着轻薄与浮躁的现象，营销理论的研究明显地滞销后于营销实践。轻薄者总是说白酒是中国国粹，是传统行业，现代营销对白酒行业似乎总是隔着一层，甚至认为白酒业的经销商大部分从夫妻店转化而来，现代营销理论对于他们而言，无疑是对牛弹琴。浮躁者总是认为营销理论是空洞的、抽象的、中看不中用，可听不可为，谈经论道总是一概斥为空谈误国，研究理论总是鄙夷为清议派，玄之又玄，不着边际。
——其实，此言大谬。
两军敌对的一切问题依靠战争去解决，而其胜负取决于战略战术的高下。同样，白酒的存亡系于营销模式的竞争和和营销体系的竞争。
因此，现代营销理论的研究，营销战略的研究，区域市场营销策略和战术动作的研究，营销队伍的思想营运工作的研究，不可或缓。
总而言之：现代营销理论当中面对通路精耕的深度分销运作理念和方法及终端操作系统，终端考核系统的研究；现代营销理论当中面对终端消费者的品牌规划系统工程，如何回归于消费者人性化、人格化的本原问题的研究。在策略层面上，市场如何做到可控性、可追溯性？营销转型，区域市场如何管理、如何升级？如何研究区域市场销售主管的工作方法？诸如此类，求诸子以为，酒企都没有很好地总结，有的搞了，但还是缺乏系统性和综合性以及将这些体系进行通俗化和经常化。理论研究亟需提上酒企的营销行动纲领之上，这是不容置疑。
二、批判乱点鸳
鸯谱痛骂执行不力的现象。
战术的执行力在市场发展中起到了更为持久的作用，它不仅可以执行营销战略，而且可以在过程中巩固、优化营销战略。但是，在当下的营销管理中，执行不力是一个普遍现象。一个营销决策者，面对日益严峻的市场竞争态势，念念不忘要提高执行力，贯彻执行力；还有的营销决策者情急之下，甚至不问青红皂白，乱点鸳鸯谱，总是痛骂执行者执行不力。
诚然，一个好的营销决策，如果没有强大的执行力，无疑要大打折扣，其结果要么是虎头蛇尾，要么是草草收兵。但是，剥开竹笋，揭示现象的本质，求诸子总想问问：执行者执行不力到底是什么原因造成的？
让我们先看看孙武练兵的故事。孙子为吴王训练宫中美女，分为两队，以王之爱姬各为队长，并在队前三令五申地规定了前后左右齐步走的动作要领。第一次击鼓向右，美女们哈哈大笑。孙子说道：“约束不明，条令不熟，将之罪过。”于是又反复强调了、反复演练了操作规程。第二次击鼓向左，美女们还是笑声不止，无一人认真操练。孙子怒而吼道：“约束不明，条令不熟，将之罪过；既已明确而令不行，队长之罪也。”乃欲斩之。吴王见孙子动真格的，要斩爱姬，于是求情释放。孙子对答：“将在军，君命有所不受。”斩了两位队长后，美女队伍操练时，整整齐齐、中规中矩，无一人嘻嘻哈哈，执行力大大提高。后来孙子对吴王总结说：“这支队伍，虽赴汤蹈火也不在话下。”
由此启示：问题在下面，根子在上面；执行者执行不力源于领导者领导不力。执行力强的营销，需要好的领导力。一个优秀的营销组织领导就是要善于搭建支持销售平台的系统，帮助营销人员成功。系统支持，要而言之：建立健全一个好的信念驱动机制，一个好的权力分配机制，一个好的利益激励机制，一个好的奖勤罚懒机制，一个好的人才培训机制。酒类企业如果构建好五大系统，营销人员必将是战必胜，攻必克，身经百战，所向披靡。
营销决策的失误必然导致市场失败。但营销决策的正确也不一定能
保证市场运作的成功。成功的市场营销一定是战略领导力和战术执行力上都能到位。
三、批判区域市场营销员非职业化、非专业化、非团队化的现象。
读过历史的，对“三湾改编”的故事不会陌生。秋收起义之后，为了增强连队的战斗力和凝聚力，彻底改变“人心不同、各如其面”的状况，毛泽东创造性地将支部建立在连队之上，构筑了一套强有力的领导班子，为了一个共同的信念，充分发挥了战斗堡垒作用。后来史家评论说：“这一重大举措，经过长期革命战争的考验，证明具有无限的生命力，保证了我军在任何艰难困苦的情况下，连队都发挥着战斗堡垒作用。”
求诸子以为，当下的白酒营销突出重围，实行转型，走出区域市场营销人员非职业化、非专业化、非团队化现象的怪圈，根本出路在于把市场建设中的办事处打造成现代版的“三湾改编”。那种跑马式、放羊式、走动式、跑单帮式、孤胆英雄式的销售与管理，远非目前市场之所需；那种在市场现实中普遍存在的一个办公室、一部电话、一台传真、一到两个联络员那样的办事处，也绝不符合现代市场营销所要求的。
成熟的区域市场营销运作，应该是不断地修炼职业化、专业化的精英团队，以一个“三湾改编”式的连队机构，共同做市场，共同打造区域市场管理升级，推动区域市场系统化式的销售、解决方案式的销售、咨询顾问式的销售。
总而言之：优化办事处，按照专业分工的原则，抓好办事处制度建设和基础性人事和市场工作。一是不符合市场要求、盲目上马的办事处，要砍掉，更加集中营销资源，把好的市场“做深、做细、做透亮”（古井集团王效金先生语），打歼灭战、打阵地战，将炮火向纵深发展；或者说“建网、修网、固网”，将好的市场分销网络系统更加深化、更加规范、更加系统。二是优化办事处的“班长”。一个办事处是否有战斗力，是否有团队凝聚力，关键看“班长”。这个班长的人选，要懂得深度分销理念，要有丰富的工作经验和较强的领导协调能力和市场规划能力。总之，以办
事处为中心，建立巩固的根据地，精耕细作，硕果必将累累。
四、批判一窝蜂似地由我直接做终端的现象。
终端是道坎，迈不过去的企业焦虑万分，一筹莫展，实在无计可施；终端是个美丽的陷阱，迈过去的企业也是如临薄冰、终日战战兢兢，总是担心“肥的拖瘦，瘦的拖垮。”
造成如此市场现象，求诸子以为，这都是终端直销惹的祸。在市场网络建设中，一窝蜂似由我做终端，不自量力地、不顾实际地自建网络、直控终端，不根据具体情况，忽视经销商、轻视终端商，其结果都是搬起石头砸自己的脚，吃力不讨好，直至掉进终端“黑洞”。
改变这种被动局面，惟有尊重社会分工，你该干啥就干啥，不能越俎代庖；惟有按照深度分销运作理念，整合各方营销资源，优势互补，取长补短，将制造商、经销商、分销商、终端商结成的分销链打造成分销利益共同体，实施盘中盘市场操作法。
要而言之：一要全面走向深度分销，把更多的精力、人力、财力来关注和管理分销过程和分销通路，全方位、全过程、全封闭地指导分销商在各自的一亩三分地上实施精耕细作工程。二是要按照20%/80%理论，加强通路管理，实施盘中盘市场操作法。小盘虽小，实为枢纽，起到牵一发而动全身的市场领导作用。小盘启动，带动大盘，所以，小盘里的酒店、商超等终端网络由总经销商和厂家办事处直接控制。掌控了小盘，亦即控制了旗帜终端，领导了消费潮流。大盘营造多大，完全取决于各个企业的整体实力和市场运作能力，因时而宜、因地而宜，循序渐进地滚动开发与培育市场。大盘里的酒店、商超等终端网络由经营一亩三分地的分销商控制和操作。
有效的盘中盘操作，其核心是价格掌控及有序分配各通路利润，并形成层次分明、分配合理的价差体系。盘中盘操作得当，免于价格穿底的崩盘之虞，必将达到“中心造大势，周遭取大量”的市场效果。###
五、批判品牌透支、产品泛滥成灾的现象。
在残酷的市场竞争态势下，白酒企业为了满足不同层次的消费者的
需求，分割占领目标细分化的市场，不断地开发新产品。
但是，大部分白酒企业，由于受经销商急功近利心态的误导，市场价格蒙蔽的惯性以及通路管理的不可控制性，导致新产品的品牌化之路渐行渐远，与开发的初衷背道而驰。换言之，导致了白酒市场出现了产品线越来越长，品牌化渐行渐远的现象。品牌透支，品种繁多杂乱，超生游击队现象此起彼伏，市场运营成本不仅增大，而且消费者也难以形成习惯性消费。
因而，正确认识目标细分化策略和反目标细分化策略，完成产品到品牌的结构升级，应是众多白酒企业走向更大市场规模的必由之路。求诸子以为，建立产品的品牌化确实不易，需要耐心，需要时间的积累和质量的积累。在市场实际操作过程中，需要“以一贯之”的心态，极力避免一种理想化心态和侥幸心态。总之，打造市场规模效益，需要靠多品牌体系吃饭，需要致力培养众多主心骨品牌森林。
六、批判产品价格与通路价差混淆不清的现象。
白酒交易市场众多乱象的根源是什么呢？毫无疑问是产品价格混乱，没有形成有序的价差体系而导致的。所以坊间流行的俗语“一年喝倒一个品牌”的说法盖缘于此。消费者缺乏价值识别，各个层面的经销商因利润不稳甚至倒挂失去其经营积极性。通路没有消费意义上的需求，通路没有合理的流动利益，价格穿底、渠道混乱、互相杀价等产品乱象必然纷至沓来。还有一种不可思议的现象就是任由总经销商、分销商加价销售，试问：那么高的价格，怎能有较强的竞争力？又怎能全力去扩大销量呢？不上量，开店费、人员工资费等终端网络投资的固定成本就无法分摊！
改变这种局面，摒弃这种现象，为了市场的长治久安，求诸子以为，白酒企业必须按照“批发价倒扣法”，设计一套层次分明、分配合理的价差体系，有效实施四级价格管理，控制通路价差，一级对一级负责，并做到有序的利益分配。要而言之：牵住通路价差这个牛鼻子，给总经销商一个价、给分销商一个价、给终端零售商也是一个价，都是一口价，总
经销商、分销商利润中心在厂家，也就是靠返利，终端零售商利润中心在自己加价销售，厂家只给建议零售价。
产品价格与通路价差是两个迥异的概念。价格是静止的，价差是动态的。高价的产品如果没有诱人的价差分配，仍然无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，应是制造商和经销商共同的责任，更是控制市场的关键所在。
七、批判所谓的白酒复兴工程现象。
世纪之交，在南方刮起的白酒风暴，或许大家记忆犹新。某酒厂为了市场份额，曲解中国白酒协会会长沈怡方“七成白酒是采用食用酒精勾兑”的原话，恶意炒作，借媒体推波助澜，人为地划出“酒精酒”与“酿制酒”两大白酒阵营，逆潮流推出所谓“白酒之本，道法自然”的白酒复兴工程。直至现在，仍有一些白酒品牌不敢正视现代酿酒工艺，抱残守缺，在市场推广中，小心翼翼、谨言慎行、遮遮掩掩地表白自己的酒是“自家酿造”，有的还做出“不含一滴酒精，发现一滴酒精，赔偿 10万”的庄严承诺。
其实，历史已作证，市场已作证，上述现象乃谬种流传，误人不浅，是一场白酒酿造工艺历史长河中的逆流。
变化万岁、创新万岁，白酒工艺一样需要与时俱进。自2002年始，善饮白酒的消费者惊喜地发现，一种淡雅型的酒特别好喝，其口味、风格更适合现代人的口感了。香气并不很浓，给人很柔和的感觉，品味时具有“幽香淡雅、甘美柔顺”等特点。为此，沈怡方先生不顾年迈，奔走呼号，在一次品评龙韵古井贡酒会上，他认为：“淡雅型白酒的问世，是我国近年来白酒市场的一次积极的革命。”并对古井的新质量价值观“消费者爱喝的酒才是好酒，消费者的满意就是唯一的质量标准” 更是给予了高度评价。
八、批判品牌核心理念朝三暮四现象。
在酒类大市场上，白酒品牌众生相就是：你方唱罢我登场，给人感觉都是一些跑龙套的，没有恒久如一的生旦净末丑的角色定位，没有持之以恒的品
牌核心价值，没有一个鲜亮的品牌精神贯穿其中，没有统一的品牌联想，也没有丰富的品牌消费体验。
求诸子以为，造成这种普遍存在的现象，应该促使酒企幡然醒悟了，品牌真正的生杀大权永远掌握在消费者手心里。试想想，产品结构雷同化，品牌经营混乱，讯息不一致，理念不持久，甚至是颠三倒四、见异思迁、变化无常的品牌价值观，又怎能期望消费者会伸手和你的品牌亲密接触，作一个长久的知心朋友呢？
整合品牌的核心价值，提炼、规划以品牌核心价值、核心理念为中心的品牌识别系统，并以品牌识别系统统帅所有的营销传播活动，是酒企突出重围的又一关键。恒久见证惟一，惟一方能长存。白酒品牌精神价值观当作如是观。
九、批判忽视白酒通路独家经销权现象。
在白酒市场，不独家经销，不经销独家，脚踏两只船现象，依然存在。在营销圈子里一句俗语就很好地概括了这种现象，说的是“没有两分钱攻不破的白酒通路网络，也没有两分钱攻不破的品牌忠诚度。”对白酒制造商而言，大部分厂家迫于市场生存的压力和销量竞争的挑战，对其品牌经销权的无形资产，没有引起足够的重视，只要经销商有资金，就可以轻而易举地让其代理。对白酒经销商而言，首鼠两端的交易型心态比较突出，以致定位失衡，总想代理竞品，实施多元化经营，甚至无视游戏规则，到处放水窜货。
提高品牌经销权的代理质量，重视通路管理质量，求诸子以为，厂商需要构建以诚信为内核的伙伴营销，叫响一句口号：“好品牌需独家代理，好经销商需代理独家；我把你作为唯一（独家代理），你也要把我作为唯一（代理独家）。”
要而言之，在一个区域市场内，制造商的品牌经销权具有排他性，实行独家经销。与此同时，经销商在白酒这个特定的产品类别中，实行经销独家品牌，不允许经销商脚踩两只船，进行一心两用式经营。实际上，在厂商双方之间实行“独家经销品牌”和“经销独家品牌”，就完全改变了以往交易营销状态下，酒类产品恶性竞争的代理模式。
十、批判终端体验式促销模式姗姗来迟的现象。
在快消品行业，随着竞争强度的加剧，有实力的品牌商在终端促销上，纷纷改弦易辙，打起了品牌体验式营销这张市场竞争的王牌。体现在终端上，意识到真正的终端应是消费者心灵，猛袭消费者心智，击中要害，抓住意见消费者领袖，提高品牌的心灵占有率。也就是通过核心人物在核心终端的立体化的体验消费，带动大众消费。
但是白酒企业在终端促销上还是固步自封，没有大的营销创新，一提起终端促销就简单地理解成陈列加促销，买店、买店、再买店，陈列、陈列、再陈列，礼品、礼品、再礼品。终端同质化竞争模式和方法日益强烈时，一些具有深刻市场洞察力的酒类品牌商，开始引进先进的星巴克咖啡、麦当劳快餐、可口可乐那种针对目标消费者心坎的终端体验式促销模式，虽然是姗姗来迟。
要而言之，这种终端体验式促销模式，一是把终端作为媒介来做，通过终端与消费者进行有效沟通，培养目标消费者的消费体验，成为难忘的记忆，并进而成为热心宣传员，产生强大的口碑效应。比方说，在酒店促销过程中，单纯地赠送打火机，已不足以提起消费者的消费兴趣和消费欲望。消费者迫切需要参与，消费一次就能成为难忘的回忆。二是实施一对一营销，建立核心消费者群数据库，也就是终端拦截，场外相知。例如，2002年古井贡酒在核心酒店策划的“酒不在多少，相知就好”送知音卡的促销活动，就是一种很好的终端体验式促销。
总之，求诸子以为，品牌=体验，品牌是所有消费者体验的总和。在构建大终端模式过程中，发现体验、出售体验、行销体验，是酒类企业今后终端营销的重头戏。