总部设在美国新泽西韦恩镇的“玩具反斗城”，是1978年就上市的世界着名跨国玩具连锁店。它一出世就凭借具有超强吸引力的价格和丰富的品类，把各种“散兵游勇”挤到了无处落脚的地步，这种强势也使得其销售业绩一度占据世界玩具行业的半壁江山。但是，当一贯打低价牌的零售巨头沃尔玛进入玩具领域时，它顿时感到压力倍增，其销售业绩也一落千丈。为了重新赢回行业翘楚的地位，“玩具反斗城”开始进军亚洲市场，特别是期盼已久的中国市场。不过，在中国市场摸爬滚打多年后，“玩具反斗城”依然感觉到命运多舛，尽管它面对的是年增长率超过30％，2010年将有望超过1万亿元的中国玩具消费市场。这么大的市场为何会让一个玩具零售巨头面临这样的窘境?
错位营销遭遇市场错位
错位营销是一种适应并挑战竞争的有效工具，是一种“做别人想不到的，做别人做不到的，做别人不想做的”一种营销策略，即在营销竞争中避开趋同性的竞争手段、竞争理念和竞争策略，走一条个性化的产品推广和品牌宣传之路。“玩具反斗城”正是在运用错位营销来进行市场运作和推广。比如，强调产品特色与功能、强调文化内涵、强调亲情、强调商务情感沟通等，以此凸显内涵，寻找突破的瓶颈，挖掘需求，提升企业核心竞争力。但是，当错位营销遭遇市场错位，就只能越走越远了。
错位的中国玩具零售市场。中国玩具零售市场经过多年的拼杀取得了长足的进展，虽然中国玩具市场巨大，但是有着特殊的市场特点，对于跨国企业来说，中国的玩具零售市场实际上存在着市场错位。在渠道上，中国的大型百货商店以其较高的商誉、良好的服务、先进的设施、优美的购物环境备受消费者青睐，一直是零售业中的佼佼者，也是玩具销售最重要的渠道。在定位上，玩具对美国人来说是一个生活
日用品，而在中国，玩具则属于纯消费品行列，只有当必需品满足后，才有消费的渴求。因此，对中国玩具市场的营销策略需要是循序渐进、稳中求胜。但“玩具反斗城”在中国玩具市场的营销模式基本上是超前的，即在没有稳固防守的情况下便贸然进攻了。
文化差异造成价值差异。文化差异是跨国营销中不可忽视的因素，要想在异域文化环境下取得跨文化营销的胜利，就必须挖掘市场需求背后的文化特征、感悟文化差异及变迁、灵活运用本地化策略，来保证跨文化营销的顺利进行。对于玩具这种商品来说，它并非简单的纯物质对象，其中包含着许多观念性的元素。比如，在消费者的购买行为中，玩具有时候会逐渐成为一种符号，消费者的购买行为实际上是一种符号的消费，即消费者除消费商品本身以外，还消费这些商品所象征或代表的意义或内涵。所以，玩具的文化价值在于通过符号显示与其他同类商品的差异性。消费者在消费时，看重的是玩具所表达或标志的社会身份、生活方式和文化修养。如同芙拉娃娃和芭比娃娃不仅具有各自外型和风格的独特性，更重要的是她们代表了不同的生活方式和社会认同，而穆斯林世界对于芙拉娃娃的喜爱更多的是对芙拉娃娃所体现出特有的穆斯林生活方式的认同。但是“玩具反斗城”恰恰在这点做得并不完善，它往往是将在美国的营销策略移植到中国市场来，而忽视所在国文化的融合。这主动与被动的微妙变化便使得自身价值对人的行为和群体认同无法进行符号化和规约化，以至于消费者只能被迫去摄取其特有的生活价值理念。
难懂舍弃和不分轻重。这是“玩具反斗城”执行与品牌策略产生错位的根源。在中国目前的市场环境下，一直以销售作为市场运营的重心，当转向品牌营销后却又担心品牌建设会影响销售收入，使企业陷入困境，从而在执行中有意无意地背离了品牌策略的初衷。这是对品牌营销肤浅的理解，品牌营销的意义正在于以强大的品
牌号召力为企业创造持续的利润来源。在非品牌化营销手段日渐失灵的中国玩具零售市场，“玩具反斗城”没有充分认识到这一点，以致在执行上急功近利，使品牌定位得不到更加有效的执行，资源得不到更充分的利用。
品牌与目标群无法沟通。在玩具零售领域，只有紧紧抓住使品牌与真正的目标消费群产生沟通的主线，才能使品牌进入目标消费者的心智，进而影响其消费行为。而在当下自身品牌策略的市场执行层面，它占用了有限的营销资源，却对企业的长期与短期利益都没有什么太大的贡献，非目标消费群体与目标消费群体在价值认同上有着明显的区别。当“玩具反斗城”不能通过有效的手段和途径传递品牌的价值时，目标消费群就没理由走进它的品牌影响范围，更无法与品牌产生深入的沟通，甚至会导致目标消费群对品牌的再定位与品牌的实际定位南辕北辙，与品牌产生进一步的割裂。而且从营销理论中的消费者心智角度来看，当前中国消费者内心仍然是迷茫而困惑的，尚未形成自身清晰的消费倾向，其消费行为主要还是受外界环境的影响，即生活变迁影响消费。
玩具零售商如何升级换代
窥一斑而见全豹，“玩具反斗城”遭遇的困境也折射出中国玩具零售市场的种种弊端和问题。作为全球最大的玩具生产国，也是全球最大的玩具出口国，中国制造了全世界70％以上的玩具，玩具年生产总值达到1000亿元的规模。但长期以来我国玩具市场呈现出南强北弱的格局，现有8000多家玩具生产企业大部分集中于南方的沿海如扬州、义乌、广州、深圳等地。而且，即便是在上述这些玩具产业相对集中的南方城市，市场发展也还是停留在自发形成的无序建设的层面上，专业的玩具市场建设远远滞后。到目前为止，在中国还没有形成一个完整的玩具供销网络体系，和美国的玩具零售市场完善的渠道对比，我们确实是相形见绌的(见表1)。
从表1中不难发现，中国玩
具市场存在着很多种营销模式，但很多都处于初级阶段，稍微有点难度的往往看起来容易，做起来难。那么，玩具零售商应怎样升级换代才能让中国的玩具零售市场持续赢利呢?
更新渠道货品。玩具零售商是玩具行业中直接面向消费者的载体，它能时时刻刻感受到消费者不断变化的需求。因此，根据消费者的需求来更新零售商的经营模式是在与日俱增的同行业竞争压力下，推动玩具行业走向更成熟的发展道路上的重要动力和生存之道。货品陈列是终端建设的重中之重，科学合理的货品陈列能带来较多的冲动型消费。传统的玩具产品货架一般都是分为三层，大型桶装产品放置在最下层，占到约1米高的位置，主推的新品和旺销品放置在中间层，大型的盒装产品及拼装玩具实物造型放置在最高层，符合消费者选购商品的视觉舒适度和顺序。除此之外，企业也可以根据目标消费者喜好，在销售场地允许的陈列区域设立玩具体验区，比如该区域的功能是儿童对拼装玩具的接触、兴趣、尝试、培养、成就感过程的串联，同步消费者对其他商品知晓、关注、兴趣、信任、购买的现场销售流程。
严把质量关。玩具质量的优劣，直接影响着玩具店的声誉和形象，玩具质量问题越来越受到消费者和零售商的重视。要想自己能够持久赢利，并在同行业
竞争者中处于不败之地，严把质量关，是玩具零售商们在经营过程中选择玩具产品的首要因素。玩具的品质直接关系到玩具店的生存，玩具产品达到并超过顾客的期望值，自然就能够得到顾客的信任。因此，保证了玩具的质量也就保证了消费者的利益。
服务带动销售。玩具零售商以销售玩具产品为主要目的，并在其中实现利润的增长，进而实现赢利，但是实现玩具销售量的提高却是由许许多多的因素共同作用的结果。优秀的服务再加上灵活的经营技巧是确保零售成功经营并持久赢利的不二法门。无论是玩具行业还是其他行业，只要靠服务最终赢得市场，谁能向消费者提供最快捷、最方便、最优质的服务，就能够缩短与消费者
之间的距离，实现销售的增长、利润的增加。如比较深入人心的科普服务，对于品牌厂家来说，投资不多，社会意义和宣传价值却是一举两得。
从“错位”到“占位”
一个企业和品牌只有在该行业中占据数一数二的位置或者拥有自己的一席之地，才能生存并可持续发展。从市场营销的角度理解，就是占据消费者某类需求阶梯中的位置。从中国商业零售市场的发展特色分析看，恰恰不是给某个品牌寻找一个位置，而是要去抢占一个位置，因为能够细分的无竞争的空间已达到极限，只有“占位”才是这个空间的主导因素，要解决玩具零售商的困惑，企业就必须采取适合自身的方式，从“错位”真正过渡到“占位”。
建立商业共享模式。事实证明，商业利益共享风险共担是解决这个困惑的有效武器。因为，商业共享模式是由众多的玩具制造商和经销商，共同构筑起一个商务平台系统。它的主要价值在于使上游制造商与下游渠道成员直接对接，并组成全新的价值链。在该价值链中，玩具企业只管用心做产品，销售过程中的所有环节如国内外消费市场信息收集分析、品牌推广、物流管理成本等，都完全可以通过中间服务商和商务系统来解决。由于降低了成本，从而能够带来价格优势，继而迅速扩大产品销量。着名营销专家菲利普·科特勒在《水平营销》中，也提出过类似的解决思路，就是将本来无关的概念同现有商品相结合，以探索这种结合能否创造出新的产品类别。在利益共享风险共担的条件下，中国玩具零售行业要想赢得市场主动权，就必须不断地优化与整合消费资源，通过详细分类，横向和纵向研究消费者发展趋势，从而牢牢掌握培养、提升或者淘汰的主动权。
打通价格竞争环节。玩具企业价格战略的制定要以企业总体战略和效益目标为依据，而价格战略的确定则是为了实现占领目标市场。玩具价格是
玩具企业营销的重要问题，而决定价格战略的因素既有营销目标、成本结构、竞争、替代品，又包括消费者态度、企业或产品形象、分销渠道以及法律约束、经济环境等。因此，玩具企业在内销过程中制定玩具价格战略时，既要做到了解消费者的消费心理，又要对自己的竞争者有相应的了解，做到知己知彼、掌握主动，从而制定出适合自己产品的价格，避免恶性价格竞争。而玩具零售商不能因促销而影响终端价格的稳定，否则促销不但牺牲了当前的市场利益，还丧失了零售商产品获得未来市场的能力。
打通流程控制环节。流程控制是玩具企业实现规范化管理的重要工具，也是玩具企业执行力形成的基础。在玩具企业内销的道路上，建立良好的流程控制体系，能够使玩具企业的工作效率提高。玩具企业在流程控制上可以设计流程绩效，并将其纳入考核体系中，落实流程实施的“责任机制”，这样做的原因是很多企业虽然建立了很多的流程，但是在实操中流程执行者不按照流程去执行，而都是固守着以往的工作习惯，从而导致流程规则无法贯彻实施。目前中国很多玩具内销企业都处于不断发展壮大的阶段，而此阶段的最基本需求则是要保证企业规范化运作，流程控制体系的打通则是实现这一目标的现实方法。
打通经营销售环节。在全球金融危机阴霾逐步散去的今天，中国玩具企业外贸转内销的“突围战”中，抢占销售渠道、扩大市场份额成为玩具企业必须跨越的最高门槛。“渠道为王”这个放之四海而皆准的经商生存法则显得迫切和突出。而国内玩具企业的渠道也不外乎百货、超市、批发和网络等，但是为了避免单打独斗以及质次量差的局面发生，必须综合评估选择和优势整合，通过建立合理的零售渠道，有效地帮助玩具企业低成本拓展国内销售市场，快速建立品牌形象。
打通物流配送环节。物流配送是按用户的订货要求，在物流据点进行分货、配货工作，并将配好之货送交收货
人的活动。它是流通加工、整理、拣选、分类、配货、装配、运送等一系列活动的集合。通过物流配送，才能最终使物流活动得以实现，且有助于提高玩具企业的竞争力。但完成配送活动是需要付出代价的，即需配送成本。玩具一般所占体积较大，建立良好物流配送方案可以节约单位产品运输成本。因此，玩具企业采用科学方法确定合理的配送路线是配送的一项重要工作。玩具企业的内销之路不是一蹴而就的事情，需要玩具企业改变思维模式，以合理的价格为基础，自建完善的销售渠道，控制流程及物流配送的成本，这样才能够在玩具内销市场中获得相应的利润。