激励知识员工的文化策略

鼓舞知识员工的文明战略
 “知识员工之父”杜拉克以为：知识任务者假设不能被有效地管理，他们就基本没用。
　　
 明天，知识员工的概念曾经更普遍地被接受，他们是那些在财富发明进程中主要依托脑力休息的员工。他们运用自己掌握的知识和智慧给产品带来高附加值而控制着财富的发明水平。他们通常在以下范围任务：研讨开发、工程设计、市场营销、资产管理，会计方案、金融、咨焉ㄎ波律事务。因此，蚁刃效地发扬知识员工对组织的贡献，就应该充沛了解他们的价值观，也让他们充沛了解自己关于组织的作用，因势利导。
　　
　　知识员工的中心需求
　　
　　知识员工有着不寻常的基本特征：第一，素质高，自主性强；第二，从事发明性的脑力任务；第三，强调任务的内在价值；第四，有较强的成就动机；第五，不自觉崇敬威望，崇尚对等；第六，活动志愿强；第七，他们的成功越来越依赖于组织资源。
　　
　　知识员工的基本特征招致了他们有非同普通的中心价值需求，哈佛大学教授坎特以为这体如今四个方面：
　　
　　第一，使命感。与传统的职业开展阶梯和以提升为基础的报酬鼓舞制度相比，引发知识员工的自豪感和使命感，是更好的鼓舞。
　　
　　第二，自主控制进程。可以自主选择感兴味的任务，这自身就是一种有效鼓舞。
　　
 第三，取得生长时机。取得培训时机、可以停止有应战性的课题研讨，这比工资或福利更重要。
　　
　　第四，声誉。声誉“财富”的积聚不只能对知识员工提供即刻鼓舞，也能使之取得来自群众影响的鼓舞。
　　
　　知识员工的鼓舞驱动
　　
　　如何鼓舞知识员工？知识管理专家玛汉·坦姆仆经过少量研讨后以为，有四个驱动要素：
　　
　　集体生长，约占总量的34%；任务自主，约占31%；业务成就，约占28%；金钱财富，约占7%。
　　
　　可以说，与其他类型员工相比，知识员工更注重可以促进他们开展的有应战性的任务，他们对知识、对集体生长和事业成就，有着继续
不时的追求；他们要求给予自主权，可以以自己以蜗刃效的方式停止任务，去完成企业交给他们的义务；他们希望取得一份与自己贡献相称的报酬，并且可以分享自己发明的财富。
 知识员工的行为往往更受自我动力和超我动力的驱策。自我动力是基于“自我需求”的动力系统。在这一系统作用下，人以“自我”为中心，旨在满足自我需求；超我动力是基于“超团体取向”的动力系统，在这一系统作用下，人的行为是以“社会”为中心，旨在满足社会需求。显然，知识员工行为管理的实质，就是要设法使两大动力系统维持在较高的水平上，并使之共同指向组织目的。这就构成了知识员工行为动力系统鼓舞模型的基本假定。
　　
　　良性鼓舞的文明战略
　　
　　对知识员工而言，最重要的是结合他们的中心需求和驱动要素，把企业外部的报酬鼓舞、成就鼓舞、时机鼓舞，构形成“自我超我”鼓舞的有效机制，构成良性鼓舞的文明气氛。
　　
 第一，关注“尊重价值”的报酬设计。普通意义上的报酬是“价钱完成”，但在实践中，知识员工更为看重组织和管理者的尊重、了解等高层次“报酬”。
　　
　　这里，首先要停止价值发明要素的剖析，一定知识在组织价值发明中的中心肠位，找准知识员工在组织价值发明中的中心作用。其次，针对单个知识员工的价值评价，需求树立起关键业绩目的（KPI）体系和任职资历规范，以便很好地表现对知识员工的价值评价。这包括三方面：一是知识员工的自然状况，如工龄和受教育水平等；二是知识员工的价值发明状况，着重剖析知识员工占员工总数的比例和知识员工发明的平均利润；三是深度了解知识员工的满意度，逐渐树立起知识维护政策以及日益完善的鼓舞制度。最后，价值分配充沛向知识员工倾斜，为知识员工提供多元的有竞争力的价值分配方式，包括：职权、时机、工资、奖金、福利、信息分享、股权、股票、荣誉等，满足知识员工的综合需求。关于报酬鼓舞设计，应打破“预先报酬”的传统范式，注重价值发明、价值评
价、价值分配的全进程设计，侧重价值链的循环优化。
　　
　　第二，掌握“成就鼓舞”的环境营建。剧烈的成就需求是知识员工的行为驱动力。成就需求的满足受两个要素影响：对任务效果逐一人贡献的体验和将任务效果与他人比拟取得的优势体验。前者要求给予知识员工较大的任务自主权，后者则要求注重鼓舞的组织环境营建。
　　
　　绝大少数知识员工以为：任务自身就是对他们的主要鼓舞，那些能增强自主性、独立性、权利、责任的新型任务正为知识员工所喜爱。以此为切入点，管理者首先可以经过逐渐加大任务难度和丰厚任务内容调动其积极性；其次，可以实行弹性任务制。知识员工主要从事思想性任务，更喜欢独自任务的自在和抚慰，以及更具张力的任务布置。那种可伸缩的任务时间和灵敏多变的任务地点，能使知识员工有效地布置任务与闲暇，到达时间资源的合理配置。于是，管理者在任务设计时应尊重知识员工的团体志愿和特性，防止僵硬的规则。
　　
　　组织鼓舞环境的营建可以经过SMT（Self-managementteam）完成。这指的是经过授权，将一个个战略单位自在组合，挑选自己的成员、指导，确定其操作系统和工具，并应用信息技术来制定最好的任务方法。它的基本特征是：首先由团队做出大局部决策，团队指导人是“担任人”而非“老板”；其次，信息沟通直接停止，没有中间环节；再次，团队自主确定任务目的，并承当相应责任；最后，团队确定并贯彻其培训方案的大局部外容。SMT要求团队中的知识员工不只要有剧烈的责任感，还应具有相当高的人际交往技艺，同时，管理者有超凡的指点、建议、授权技艺。
第三，提供“时机表现”的明白途径。从事自己感兴味的任务，是知识员工十分重要的心思预期。同时，组织也要使知识员工看到明白的职业开展前景，这就要求管理者从招聘到运用的各个环节，留意员工与岗位的婚配，并为不同的知识员工提供相应的职业开展途径。
　　
　　比拟而言，时机是鼓舞知识员工
发明、传达和运用知识的重要影响力要素。时机的表现方式很多，如参与决策、更多的责任、团体生长的时机、更大的任务自在和权限、更幽默的任务以及多样化的活动等。这些“外部报酬”对知识员工有更大的吸引力！企业应为知识员工提供不时受教育和提高自身技艺的学习与培训时机，培育知识员工的“终身失业才干”。同时，充沛了解知识员工的集体生长和职业开展志愿，使他们可以随着企业的开展和贡献，取得公允的职位升迁或发明新事业的时机。也只要可以清楚地看到自己在组织中的出路时，他们才有动力为企业尽心尽力贡献自己的力气。
　　
　　企业与知识员工的价值认同
　　
　　文明鼓舞，一方面是指以休息契约和心思契约作为调理知识员工和企业关系的纽带，以知识员工和企业的战略性协作同伴关系为前提，积极构建知识员工团体生长与开展的舞台；另一方面则是指培育中心价值观和共同愿景的企业文明。
　　
　　知识员工与企业协作同伴关系理念的构成，从基本意义上说，触及知识员工的身份和位置效果。作为战略同伴，知识员工在改善自己的任务环境和调整任务内容上，无论是处置眼前的效果，还是规划自己未来在公司的任务，都应该有实践的发言权；在报酬方面，知识员任务为财富发明者，与出资者、运营者共同分享企业的成功，参与企业剩余价值的讨取和分配；作为战略协作同伴，知识员工还应当与企业运营者一道，共同参与决策进程。对这种身份的准确定位，日趋盛行的参与式管理、质量圈、员工持股方案管理形式，才有了文明基石。打造基于中心价值观和共同愿景的企业文明，其要求是：首先，企业应从中心价值观角度，明白看法知识员工是企业最重要的人力资源；其次，企业与员工一同树立共同愿景。这才干够感动知识员工的内心、激起他们的成就动机；尽量把管理与满足员工的希冀相结合，起到维持和强化其心思契约的作用，才干在员工对组织的心思希冀和组织对员工的心思希冀之间达成一种“默契”，在企业和员工之间树立信任网络。