激励“杀手”引发企业文化危机
对企业来说，员工能力和天赋的发挥很大程度上取决于动机水平的高低。目前企业对员工的激励模式可谓不断翻新，花样百出，其直接目的都是激励员工的工作动机。激励的具体模式按照不同的标准可以划分为长期激励和短期激励或正激励与负激励两大类别。作为领导人意图的一种体现方式，激励模式影响着企业文化的演变和发展，选择不当甚至可能引发企业文化危机。本文从两个历史故事出发，浅析激励模式选择与企业文化危机间的关系。
由“军功贵族制”看短期激励的优劣
故事：军功贵族制
秦始皇之前一百多年，商鞅变法彻底改造了秦国社会，尤其是以军功贵族制取代了世袭贵族制。军功贵族制规定：对于士兵和下级军官，以本人所取之敌人首级数量论军功；对于指挥百人以上的军官，以麾下士兵所取之敌人首级数量论军功。军功贵族只能世袭三代，三代之内，若没有新立军功，则贬为庶民。在这种制度的激励下，秦国的士兵不像其他六国的士兵一样穿戴着厚厚的铠甲，而是赤膊上阵，腰间挂着敌人的首级，胳膊下夹着一个俘虏，怒目圆睁地去追击敌人，这种不畏死的场面吓得六国的士兵莫不仓皇逃命，无法与秦国军队对抗。如此，造就了远近无敌的秦军百万“虎狼之师”。
除此之外，军功贵族制还规定：凡是没有为国家立过功劳的旧贵族，一律从宗室名单上除名，不让他们无功受禄。同时，将爵位分成二十等，按照军功大小授予爵位，赏赐田宅，享受车骑、衣物等。商鞅变法中采用的这一系列激励措施在当时对限制旧贵族的世袭特权，扶持地主阶级，促进封建经济发展，起到了积极的作用。
链接：短期激励
秦国的这种激励制度与现代企业对员工的短期激励行为有异曲同工之处。比如最近可口可乐公司推出的一项针对外部执行董事的激励计划规定，只有当公司未来三年实现每股收益8％的年增长目标后，公司董事会成员才能获得每年约175000美元的报酬，否则将一无所获。
观点：激励模式选择不当会引发企业文化危机
可口可乐公司推出的激励计划也许是想为其复苏之路锦上添花，但是将董事们的收入与公司业绩如此紧密地挂钩，从表面来看，这一激励计划与那些不管业绩好坏、工资照拿的高层薪酬计划划清了界限，看似更有利于鞭策董事会成员，但事实上很容易引致公司走上另一个极端，即公司目标的短期化。
短期激励可帮助企业在短期内实现经济效益扭转、财务指标达成等目标，短期内对鼓舞士气有一定益处，正如秦国当时这种基于短期利益的价值导向的确起到了巨大的作用，帮助其实现了统一大业。但从长远看来，这种为追求规模扩张或短期盈利的激励模式往往会忽视短期或长期风险隐患，若不适时变革，必将导致企业的短视行为普遍化。在这种短视行为下，无论是管理者还是一般员工都只斤斤计较于眼前的蝇头小利，缺乏对基于企业长远发展定位价值观的认同，而这也必然导致企业内部管理一盘散沙，进而引发严重的企业文化危机，最终将企业引上短命黄泉。正如从最弱的七雄到横扫宇内、一统天下的秦王朝帝国大厦，仅仅过了15年就轰然倒塌。这其中的原因固然难用廖廖数语解释，但显然不能忽视其短期利益导向型文化起到的破坏作用。正所谓“务善策者无恶事，无远虑者有近忧”。
由“分封制”看放权激励的长短
故事：分封制
“分封制”最早可追溯到周朝，其实它是周王室把疆域内的土地划分为诸侯，形成一种新型社会制度的手段。在分封制下，国家土地不完全是周王室的，而是分别由获得封地的诸侯所有，他们拥有分封土地上的所有资源和收益，只需向周王室缴纳一定的进贡即可，相当于中世纪欧洲诸王国与罗马教廷的关系，即现代意义联邦制度的前身。
汉朝初期，汉高祖刘邦面对拼凑起来的诸侯势力和秦亡后的六国背景，首要任务是勉力维持稳定局面，铲除异姓诸侯王。他以分封子弟的方式，调和异姓诸侯王与郡国制的两极偏差，刘邦与项羽相争时，先后
分封了七个异姓王，称帝后，又分封同姓子弟九王。分封制在当时起到了维持国家稳定，铲除异己的作用，但它成为后来中央政府及封国之间斗争的祸根，导致争战延续了很长时间。分封制发展到汉武帝时，同姓王的力量已太过强大，雄才大略的汉武帝刘彻采用“推恩令”的方式，假装分封了很多，实际是削弱了那些家族的力量，巧妙地规避了分封制发展到一定程度后带来的弊端。
链接：集团公司业务放权型激励模式
汉高祖的“分封制”类似于现代集团化企业的总公司对子公司激励模式的一种，即“业务放权”式的管控激励模式，姑且也可称之为分封制。在这种模式下，集团总部脱离业务运作角色，转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化，下属各子公司则要使占用资本回报率最大化并负责具体的业务经营。这显然是种分权式的管理模式，各子公司在诸多职能上都具有极大的自主权。
以曾红极一时的巨人集团“脑白金”为例，在费用上，集团对所有销售分支机构采用承包制，所有办事处运营费用均从销售额中提成，并独立核算。除了销量、冲货管理、价格管理等最基本的考核指标外，对于分支机构的人事、财务、行政、促销等，总部几乎不做任何考核监督。这种方法类似于汉朝的分封制，总部派遣的省级大员，在当地实际上是一个小王国的“诸侯”。
观点：激励模式的演变影响企业文化的演变
鉴于分封制发展到一定阶段已造成各诸侯各自为政，中央政府与封国间的斗争连绵不断，汉武帝及时变革了分封制，从而使大汉朝的江山得以稳固，并在此后达到鼎盛发展期。企业也面临着同样的问题，“分封制”的激励模式使各子公司如同独立的诸侯，拥有很大的自主权，若处理不当，长期发展下去可能会引发危机，导致企业的分裂。在这种激励模式需要发生变化时，管理者一方面需要变革配套管理制度，另一方面，也应着力于建设新的企业文化，让企业从总部到各分支机构成为一个团结的整体，培养员工对企业的忠诚度和荣誉感。概括说来
，分封制下的“忠心”，必须是有条件的，这种条件往往是制度规则甚至是法律条文的约束。
分封制在某种程度上是有很大优势的。可以简化管理，降低费用，有效控制成本，保证总部的利润率；同时因业务运作重心下放，决策速度加快，下属公司运作灵活，利于其快速发展。
但同时分封制也有很明显的缺点：
■总部政策难以执行到位：总部和子公司的财务各自独立核算，总部难以有效控制政策的具体执行。
■分支机构缺乏稳定性：以“脑白金”为例，其地级经理均由省级经理招募，只需报请总部备案即可。一旦省级经理被撤换，下属的办事处经理、甚至整个大区的人员，将会被新任经理全部撤换。省级经理对于不满意的部下，也可以随时撤换。这必然会导致很多办事处负责人只注重短期效果，而缺乏对公司长期利益的考虑，更缺乏对企业的忠诚度，因此整个销售队伍的稳定性较差。 ■员工缺乏积极性和忠诚度：子公司人事工作全部由各自的经理负责，其工资、福利全部来自于各自的销售收入。各子公司负责人对于员工的升迁、去留拥有绝对的权力，因此分支机构员工只向子公司经理负责，这便容易造成总部听不到基层员工的声音，基层员工也缺乏对整个企业的忠诚度和荣誉感。
这种分封式的激励模式在逐渐发展和演变中暴露出的缺点越来越明显，分支机构与总部的隐性对抗成为阻碍企业继续前进的绊脚石，最终引发了“脑白金”的再次变革。具有分封制文化的企业还会面对很多的企业发展和管理危机，如TCL集团与国际彩电巨头汤姆逊合资的TCL－汤姆逊公司和与手机巨头阿尔卡特合资的TCL-阿尔卡特公司的财务状况均形同“脱缰野马”，这在很大程度上也源于企业缺乏统一、强势的企业文化。
明鉴历史 看三种激励模式
打天下难，坐天下更难。打天下贵在审时度势，以行之有效的激励模式凝聚人心，形成势不可挡的战斗力，攻城拔寨，赢得天下；坐天下在于兴利除弊，不失时机地变革激励模式，防微杜渐，
消除障碍，避免各种危机的发生，并不断创造可持续发展的条件。治国安邦平天下如此，谋求企业生存与发展亦然。无论何种激励模式，都是历史发展阶段的产物，都有其历史的局限性，时过境迁，一成不变的激励模式都将引发不同程度的文化危机。因此，企业在选择激励模式时，要看清它的局限性，在组织建设和文化建设时早作安排，适时开展激励模式的变革，才能长治久安。
根据现代企业管理理论，目前有三种激励模式在管理实践中显示出了极大的效力，即：分享型激励模式、参与型激励模式和文化型激励模式。
分享型激励
分享型激励是最常见的一种激励模式，包括即时支付和延时支付两种类型。其实质更多的是对员工物质利益追求的激励管理，在员工生存需要满足前发挥决定性的作用。但随着员工生存需要逐步得到满足，这种激励模式的效用将逐步递减。而员工自我实现的需求将会使参与型和文化型激励模式逐步增强。
参与型激励
参与型激励是通过赋予员工一定管理决策权或责任，即通过给予其充分信任来激励员工。提出现代参与型激励模式的代表人物是美国著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆，他从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将决策方式或领导风格划分为三类五种，设计出了根据主客观条件特别是环境因素，按照一系列基本法则来确定应当采用何种决策方式的树状结构判断选择模型。他认为管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。
文化型激励
文化型激励则是通过建立、强化和调整企业文化来达到对员工进行激励的目的。文化激励模式的发现者威廉·大内教授对日、美企业的经营管理进行对比后发现，在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。
但是，在美国的一些成功企业中，如IBM、普罗克特、柯达等，在经营管理上与日本有着惊人的相似之处。于是，他参照“X”理论和“Y”理论，创立了著名的“Z”理论。“Z型组织”的文化特征是：信任、微妙性和人与人之间的亲密性。美国企业的传统管理模式是一种“3S”模式。这种模式中具有决定性意义的管理要素有3个，即生产经营战略目标、组织结构和制度。这种只注意战略、结构、制度3个硬“S”而忽视人员、技能、作风、价值4个软“S”，过分强调制度，量化的刚性管理模式，容易造成人与人之间关系的冷漠，只能形成单纯的契约关系；它使企业管理者目光短浅、见物不见人，只重视经济指标，忽视思想文化建设，为了短期利益而不惜牺牲或抛弃长远打算，它使企业与社会脱离，使企业成为单纯的盈利场所。其实，许多成功的美国企业都把面向人、尊重人、关心人放在首位，把它看作是企业成功的关键。著名的IBM公司总裁小托马斯·沃森曾经说过，尊重人、信任人是IBM的第一宗旨，他认为只有尊重职工、信任职工，充分发挥他们的聪明才智，才能使他们竭尽全力为公司服务，才能保证公司在激烈的竞争中不断取得胜利。
相对于前两种激励模式来说，文化激励型模式因具有内在、主观、难以把握的特性等，还未受到企业的广泛认可，但实际上在企业经营中“激励无处不在”，明到薪金数量、福利多少，暗到集分权模式、员工行为规范，激励可以细微到企业的每个操作环节中，尊重和信任员工，使企业文化对员工个人价值观予以影响和渗透，使企业管理更具有人文色彩、充满活力，促进员工真正为实现组织目标而持续努力，从而防止企业文化危机的出现。