引导客户运用新渠道，无论对客户、商家还是对渠道协作方都会是困难的进程，但假设成功，报答定会丰厚
如今，为了满足客户对更多渠道的需求，企业已纷繁开拓多种客户接触途径。但是，多渠道营销实践上远非看起来那么复杂。经常是企业添加了营销渠道，本钱反而上升，或是销售额有所下降。
以团体银行业务为例，过去15年来，自动柜员机和互联网等低本钱渠道使银行买卖本钱下降了15%，但是，这一时期内的买卖量却也翻了一番以上，这是由于，比起以前要排队等候，客户如今的取款次数和查询余额的次数都大大添加，这最终添加了客户效劳的总体本钱。异样，实行互联网网上售票后，航空公司每订一座可以平均节省10至15美元，但网上渠道却提高了机票价钱的透明度，使得有些航空公司经过网上渠道销售的票价比其他渠道低50至100美元。同时，有些行业的企业投入大笔资金开拓新渠道后，很快就被其他竞争对手低价复制过去。
这些都不是孤立的案例。很多行业的企业在渠道多元化后，销售与市场人员都失掉了对客户的控制，财务上损失很大。处置这些效果难度较大，但企业不能指望走回头路，假设企业中止提供多元化的渠道，客户很能够会流失。
企业要在与客户的多渠道接触中取得控制权，就必需在销售与效劳的进程中对客户加以巧妙的引导，从客户知道产品末尾，到客户真正购置，再到企业提供售后支出，这样就可以限制客户对渠道的运用。这种对客户渠道运用的引导可以使企业决议在何时、何地与购置自己产品或效劳的客户相接触。抢先企业促使客户在销售进程中的不同阶段运用不同的渠道，就可以在客户偏好与渠道赢利性间取得平衡。到达这种境界，就会失掉不俗的报答——客户效劳本钱最多可降低10至 15个百分点，客户的瞪⒒嵇售支出最高可提高15至20个百分点(主要是由于提高了客户保管率以及产品与效劳组合更契合客户需求)，并且还能无时机浸透到以前未能很好效劳的客户群。同时，针对客户量
身设计的“市场渠道”，还可以成为提供清楚差异化效劳的有力武器，由于竞争对手难以模拟，而且可以使客户对产品或效劳的认知与对渠道的认知严密捆绑起来。
制定战略
客户能够永远是对的，但假设完全依照客户的喜好来，企业经常不只会添加本钱，还会丢掉一些本可以添加销售支出的时机。相反，企业必需要能引导客户采用每种产品或效劳的最佳渠道组合。企业如何确定哪种组合为“最佳”？在何种状况下才应该派出销售人员与客户面对面达成买卖、在何种状况下应经过自动电话营销渠道开掘销售线索？哪些状况下应采用互联网渠道接触客户？拙见值客户的哪些信息咨询值得销售代表特别接待，而不能采用低本钱的互动语音应对系统？要想弄清这些顺手效果的答案，企业就要重新审视客户赢利性及客户偏好等可以影响渠道架构的要素，审视用以影响客户和企业销售人员行为的鼓舞措施等手腕。
很多企业都会对自身渠道的运用量和利润率略知一二，但没有几简朴业真正清楚每种渠道的客户效劳本钱或每种渠道中的客户“质量”如何，也就是说，客户经过该渠道推销的产品和效劳关于公司的价值有多大。而掌握某些销售或效劳任务详细本钱的企业就更是凤毛麟角了——比如开掘一个销售线索需求多少本钱，或是客户喜欢运用哪种渠道等。这样，很多企业无法设计能留住客户的渠道结构就屡见不鲜了，而能真正有效地引导客户完成渠道转型的就更是寥寥了。
渠道赢利性。要掌握渠道的真实赢利性，首先要掌握相似客户(或提供相似产品)的效劳本钱。同时，掌握经常容易被疏忽的本钱要素也极为重要，如运输费用和销售返还本钱等，一些看似利润很高的渠道能够实践上没有那么高，反之依然。掌握这些状况，还可以发现一些可以增添某些渠道本钱的时机。
企业对相似客户群不同渠道的效劳本钱停止一对一的对比后，就应该思索不同渠道客户的质量差异。美国移动通讯业的阅历标明，这种不同确实很重要。移动运营商在对不同渠道的单位客
户利润率、离网流失状况停止剖析后才了解到，有些渠道(如公司自有营业厅等)为企业取得并保管了很多拙见值客户，所起到的作用远远大于这些渠道在渠道总数中的比例。随着行业不缎郎熟，运营商越来越注重渠道的差异性，下鼎力气多开批发营业厅也就屡见不鲜了。
但是，仅仅能准确地了解渠道的总利润是不够的，客户在购置进程中在各种渠道间不时切换，企业只要充沛了解每个渠道在每个销售环节中的本钱利润状况,才干成功引导客户停止渠道转换。比如，企业有必要了解一名远程销售人员需求多长时间才可以发现和生成一个销售线索，企业还需求掌握客户效劳需求多长时间——至于这段时间内的报答，企业就更有必要掌握了。而为了了解这些，企业必需掌握买卖层面上的各种本钱和支出数据，但若真实难于搜集，就需求预算。
客户偏好。将渠道赢利性和客户偏好相婚配十分有益。例如一家大型工业分销企业将下订单次数较少、但订双数额较大的企业客户和经常下订单、但每双数额都不大的客户的效劳本钱停止了比拟，经过比拟发现该企业的渠道战略过于注重后一类客户。了解了不同客户群的购置偏好，企业就可以确定哪些客户应该由销售人员提供面对面的效劳，哪些由远程销售人员或其他远程渠道效劳即可。企业据此采取举动后，销售利润率提高了15%。与此相似，还有一家高科技企业在明白掌握客户对渠道的偏好、销售支出以及本钱支出后，针对价值最高的客户重新调整了渠道资源，使客户效劳本钱下降了20%，同期销售支出却提高了10%。
两个案例中渠道赢利性和客户偏好都到达了很好的一致。比如，习气于下大单的客户在决议购置哪些产品时就很看重能否能停止面对面的接触，而售后效劳时却不太需求这种人际的交往。显而易见，停止面对面销售的销售队伍应主要停止售前效劳，而售后效劳就可以移至低本钱的渠道上，如可以用后台人员停止电话支出。但假设客户所要求的特性化销售与效劳超出了企业能经济合理地提供的才干时怎
么办？这也是经常会出现的状况，效果的关键在于给客户提供鼓舞手腕，引导其把希冀值迅速降到合理的水平。
鼓舞机制
鼓舞普通要既有“胡萝卜”也要有“大棒”。“胡萝卜”普通指客户十分看重的内容，即销售折扣或效劳晋级等，客户只要在依照企业要求采用正确的渠道后才干享遭到。“大棒”能够指收取效劳费或增添效劳，最好能相对隐性地运用，转换本钱要包括在产品或效劳之内。
嘉信理财公司将这种胡萝卜——大棒战略推上了更高的层次，它引导不同客户群运用不同渠道。嘉信理财的投资客户约有70%在公司的网点开户，但企业鼓舞富有客户和需求咨询建议的客户(这些客户经常也更易对其停止交叉销售)继续运用网点，因此让这些人能更方便地预定客户人员面谈。
但关于那些希望自己打理投资的客户，继续经过网点提供效劳的价值较低，且效劳的本钱较高。嘉信于是采取了几项步骤，给客户更多时机运用互联网或电话中心渠道停止买卖。初物证券市场的股民在嘉信开户时就有人向其引见如何运用嘉信的网站停止买卖，客户在给电话中心打电话停止买卖时还会继续失掉这方面的培训，假设客户情愿，电话中心的销售人员会一步一步地指点其停止网上买卖。最后，虽然网点仍是获取新客户的主要渠道，但嘉信仍采取种种措施防止已有客户回到这个高本钱渠道：比如，投资客户培训研讨会普通都会另找地点举行，不会布置在网点中停止。经过在销售与效劳进程中对客户不时地停止引导，嘉信使客户享遭到多渠道效劳形式的益处，同时又控制好了实施多渠道战略能够添加的本钱。
企业不只需求鼓舞客户，而且也需求鼓舞自己的销售队伍。
最后，小心运用各种鼓舞手腕，还有助于企业管理好渠道协作方的反响。无论渠道之间是确实出现了严重抵触还是各方只是感到要挟严重，都可以经过双赢协作处置效果。
当然，不是所无状况下都能找到双赢的鼓舞机制。这时，企业就要实在剖析每个协作方在理想的状况下有哪些出
路，从而估量协作方会有多大的反响。有时企业会得出不要贸然震动渠道的结论，但更多时分它们会发现这种风险是值得冒的，特别是可以找到缓释风险的有效过渡方案时。
当然，无论企业将渠道转型战略设计得多么完美，假设有客户以为效劳在走下坡路，或是渠道协作方和员工出现效果，转型也会走向失败。管理渠道转型的秘密在于掌握机遇，为一切叶对革新的人提供平安网，并制定沟通方案为转型打造气势。
客户希望能运用很多种渠道，但企业没有必要完全按客户的要求面面俱到地提供。只需制定正确的战略，辅之以合理的转型方案，企业就能一方面保证客户满意，另一方面使客户完成渠道转型。