中国最大的家电制造商海尔正在停止一场历史上最大规模的组织革新，一改多年来依照产品品类组成事业部制的组织架构，转而调整为依据白电和黑电等各类产品线的运营形式的不同，重新划分为六个子集团，包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及团体产品运营中心（电脑、MP3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场中心（即国际市场）、金融运营中心。并且砍掉了包括微波炉在内的一些赢利状况不佳的产品线。
依据资料，所谓的创新市场中心，实践上主要是展开包括商用空调、三菱空调、家居等有别于家用产品的业务，那么就意味着，白电、黑电、数码及团体产品等三个从事产品运营的子集团，自身拥有包括从研发、供应到消费、销售的完整功用。
实践上，在原海尔集集团系下，虽然每个事业部都有研发、消费、销售、宣传等部门，但由于在前端有集团的一致物质供应平台，后端有工贸公司方式的销售平台，每个事业部的职能更多发扬的是一个制造中心的职能，而不是一个完整的运营单元。这种产供销分别的体系源于海尔在上个世纪90年代末期末尾的“市场链”革新。海尔这次的架构调整，实践上是把按产、供、销划分的横向切割形式改动为了按不同产品线划分的纵向切割形式。
在渠道和终端资源比拟零散的市场状况下，海尔的工贸公司体制经过区域市场上的一致的渠道管理、终端促销、效劳管理等，极大的提升了海尔的终端营销才干，但面对越来越趋于整合的终端格式，工贸公司可以发扬的作用曾经形同鸡肋。同时由于工贸公司的存在，愈加拉远了各个产品事业部和终端用户之间的距离。
所以子集团的架构，实践上是把从供应链到制造体系再到市场链的完整运营权下放到子集团层面。而集团层面则担任品牌、资本运营、公共关系等“下层修建”方面的功用。
这和杰克•韦尔奇就职CEO之后对GE的架构调整有很大的相似之处，我
们知道对张瑞敏影响最大的人物，一个是中国现代思想家老子，一个是西方管理学鼻祖德鲁克，再一个就是GE公司CEO韦尔奇。当有人问张瑞敏假设见到韦尔奇最想问的一个效果是什么的时分，张瑞敏回答是想咨询韦尔奇如何把大公司做小。经过子集团的设置下放业务单元的运营权，使得各个具有相对独立性的业务单元在自身的体系内完成完整的运营活动，自身确实是把“大公司做小”的一种有效的方式，韦尔奇“数一数二战略”调整的目的，一方面在于对没有开展前景的业务停止剥离和置换，另一方面就在于对业务体系停止规整，构成具有竞争力同时又能自我优化的业务组合。
至于某些剖析以为海尔把白电和黑电分类装入一个子集团以顺应家电销售“成套化”的趋向，我倒是以为会有这方面的作用，但不是主要目的。由于很清楚，要做“成套化”，白电、黑电、数码产品集中到一同更有利于成套，况且海尔还有“e家庭”的概念，就不应该分类到不同的子集团外面了。
海尔这次的架构调整中另外一个比拟清楚之处就是金融运营中心做为一个子集团的设置，包括青岛海尔（600690，SH）、海尔电器（01169，HK）、青岛市商业银行、长江证券等资产都被装入了这个模块外面，这里也可以看到GE的影子。关于多元化运营的公司来说，树立一个一体化的财务和资本运营平台，有多方面的作用，一方面可以构成对公司各个业务单元的全体监控，另一方面可以提升公司的资金应用效率，同时，庞大的资产和多样化的金融需求自身也有庞大的运作和增值空间。
关于海尔来说，经过金融运营中心来管理公司的金融资产，能够还有着经过资本运作拓展公司业务范围的希图，我们看全球500强企业中，实践上地道从事家电消费的公司十分少，而且排名靠后，关于海尔这样一个曾经徘徊在全球500弱小门外面的公司而言，单纯依托家电业务进一步做大的空间并不宽阔，并购重组或将在海尔进一步开展中发扬越来越大的作用，这其实也是韦尔奇时代GE的增长动力之一。