2003年，海信集团完成销售支出221亿元，增长14．5％。十届全国人大代表、海信集团董事长周厚健以为海信2003年的业绩，与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。来京列席十届全国人大二次会议的周厚健在接受记者采访时，论述了他对“执行力”的了解。
“执行力”关乎企业成败
记者：作为一个销售支出200多亿元的大型企业集团，要想每年都坚持稳步增长，也是一件不容易的事情。企业做大了，会有这样那样的效果，您以为以后海信最应该处置的效果是什么？
周厚健：企业在做大的进程中会有很多效果，其中最基本的是要防止“大企业病”。大企业病的主要表现是官僚主义、政令不通。为了防止海信出现这些效果，我们本着增加管理层次、提高管理效率的目的，一方面调整了集团管理架构，革新集团管理形式，完成了从“运营重心下移”到“管理重心下移”的转变。另一方面，我们在企业外部进一步强调执行力，并将“强化执行力度”作为2004年海信集团的运营方针之一。由于我们看法到，海信目前急需处置的效果是执行力效果。从海信这几年的企业运转看，我们的“成败所在”都和执行严密相关。“成”在坚决地执行了方针，“败”在背叛了方针。
记者：“竞争力”是大家谈得最多的话题，“执行力”最近末尾被越来越多的企业所关注，这两者之间终究是怎样的关系？
周厚健：当许多人把公司运营失败归咎于错误的运营战略时，去年出版的《执行——如何完成义务的学问》的两位作者拉里·博西迪和拉姆·查兰却开宗明义地点出是“执行力”分出企业的优胜成败。而此书之所以能滞销全世界也说明：执行力不强是全世界企业界乃至政府职能部门都共同存在的效果。由于，战略的正确不能保证政府和企业的成功，成功的政府和企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。
记者：那么执行力不强主要是由于哪些缘由形成的呢？
周厚健：谈到为什么执行力不佳，我以为缘由主要有以下几
个方面：一是管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能一直如一地坚持，招致即使有好的制度、规则也得不到有效的执行；二是出台管理制度时不严谨，经常朝令夕改，让员工无所适从。三是制度自身不合理，缺少针对性和可行性，或许过于烦琐不利于执行；执行的进程过于烦琐、不合理。有研讨显示，处置一个文件只需求7分钟，但耽误在中间环节的时间却能多达4天。上述种种现象就要求企业指导者一方面要以严谨、迷信的态度停止企业决策和运营，另一方面要在管理者中强化贯彻、执行才干。
记者：可不可以说企业的中心竞争力就在于执行力？
周厚健：对大企业来说尤其如此。思科(Cisco)全球副总裁林正刚先生专程来海信时，我们交流了一些关于企业管理和企业文明的看法。林先生说，Cisco成功之处并不在于技术，而在于执行力。比尔·盖茨也坦言：“微软在未来十年内，所面临的应战就是执行力。”所以说，仅有战略，并不能让企业在剧烈的竞争中崭露头角，而只要执行力才干使企业发明出实质的价值。失掉执行力，就失掉了企业持久生活和成功的必要条件。
企业就是一个执行的团队
周厚健：从某种意义上讲，企业就是一个执行的团队，这个团队的执行力分解到团体就是执行。好的执行家而言之，就是“一心一意、立刻举动”。不能做到这一点，就不能够有好的执行，我们的团队就不能够有好的执行力，就不是好的团队。
记者：怎样才干强化团队的执行力？
周厚健：要强化企业全体的执行力，作为管理团队的首领——指导必需以身作则。一切好的指导者肯定具有务虚主义的通性，在执行方面亲力亲为。另外，要有好的管理机制，充沛表现人才的自我价值和在企业的位置，充沛完成执行力的最大发扬。从这个意义上讲，执行应该成为企业文明的重要组成局部，必需一切的人都从实际当中失掉满足，而不是满足于空谈概念而已。
记者：海信目前拥有这种团队和机制吗？
周厚健：可以说，海
信的管理团队和管理机制还是具有弱小执行力基础的。举个例子，1995年海信上空调的时分，公司内外一片支持声。相关人员做了将近两年的产品剖析、市场调研，做决策时，大家确实以为变频空调是一个好的项目。假设这个好的决策执行不好的话，大家回过头来就真的以为这是个决策效果、思绪效果了。但大家经过重复商量，同时针对这个决策一致了思想，以为没有效果的前提下，更把集团指导层一半的力气都调到了空调，从而使这个项目如今来看是成功的。而这个成功，与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。
企业利益是执行的基本准绳
记者：执行力就是要相对的听从指导吗？
周厚健：执行力不是为指导而做，而是为企业而做。做企业最基本的目的是为了盈利，员工的任务是贯彻好企业的运营方针，而不是哪个指导的一句话。我以为，坚决执行哪个指导的一句话，而不顾企业的基本利益、企业的开展和对企业带来的负面影响，这种做法恰恰不是为了企业思索，恰恰是利己的作风，是为了自己的乌纱帽而做。假设这种气氛得不到遏制的话，就会蔓延到每一个干部，最终招致企业的利益受损。
记者：关于执行力，您对海信的高层管理者是怎样要求的呢？
周厚健：就执行力方面，我对海信的管理干部提出了两种才干的要求，一是灌输思想的才干，一是贯彻行为的才干。这两个才干缺一不可，否则我们许多宏伟规划只能是梦想。
举个异样是大型国有企业的例子：某一个大型国有企业由于运营不善招致破产，后来被日本一家财团收买。厂里的人都在翘首盼望日自己能带来什么先进技术和管理阅历。出人预料的是，日本只派了几团体来，就提出一个要求：把先前制定的制度锲而不舍地执行下去。结果不到一年，企业就扭孔詈蟑了。日本企业的绝招是什么？依然是执行力，无条件的执行力。而这也正是国际很多企业包括海信所缺少的。
记者：海信会怎样来提升企业的执行力呢？
周厚健：首先是培育团队，发扬团队的全体优势，营建有效的管理执行力。另外，我们要求干部要以身作则，在企业管理进程中坚持“勤政是本，廉洁是根”的准绳，好的管理者加上良好的心态，可以发生良好的执行力。除此之外，我们还将进一步强化好的管理机制，强调开放、真诚的沟通，使有效的执行成为海信固有企业文明的一局部。