1990 年 9 月阴沉沉的一天，菲律宾马尼拉一家酒店的会议室里，人们面 色阴郁。他们正在讨论一个非常严肃的问题：是否应该关闭一间困难重重的 工厂，而成千个家庭还得依靠这个工厂过活呢。
这个厂就是菲律宾生力公司下属的生力波罗啤酒厂。生力公司是东南亚 最大的食品饮料集团企业。波罗厂的麻烦太大了。它座落在河边，经常遭水患，有时一停工就是好几天。而召开这次会议就是因为几天的台风造成了洪 水泛滥，所有车辆，包括厂长的轿车，都被水淹了。工人们清理了好几天。
一、穷则思变
波罗厂效率低下，机器设备陈旧，生产成本高。工人脾气暴躁，缺勤率 扶摇直上，人们怨声载道。生产率一泻千里，士气低落。
然而，与会者却都不愿意关闭这个工厂，因为其地理位置虽然看来十分
不利，却很有战略意义。波罗啤酒厂靠近马尼拉市中心，产品发送十分便利。 而且，菲律宾总统令规定，所有新建工厂必须设在离马尼拉 50 公里以外的郊区。这样，生力公司就很难再找到这样一个具有战略意义的地理位置。 波罗厂的另一个有利因素是其悠久的历史。生力公司于 1947 年买下这间工厂，是公司最老的工厂。“我们不想放弃这个厂，”保罗。梅迪亚利托说。 他当时是波罗啤酒厂的高级副总裁，目前在中国管理一家生力啤酒厂。“我
们希望波罗迎来五十大庆，而且历久不衰。”
波罗啤酒厂的管理班子建议进行改革，生力公司董事长、首席行政总监 安德利斯·索利亚诺对此给予大力支持。因为毕竟自 1988 年起，作为振兴生 力公司总体规划的一部分，波罗厂已经进行了一些改造，完成了 1.13 亿美元 首期投资。
1990 年，当时的厂长袭兰·鲁马威格及领导班子拟定了一个长期计划： 对员工进行再培训，改变工厂文化，使员工为即将开展的变革作好准备。
在不到 6 年的时间里，工厂出现了显著的变化，由困难重重变成了一个 拥有现代化技术的世界级啤酒厂，工人也有了全新的面貌。他们是怎么做到 这一点的呢？
保罗从 19
92 年起接替鲁马威格的工作，他回顾道：“做起来的确不易。 我们拼命工作，还必须对自己做的事充满信心。”他说，“在一个处于改造过程中的公司，“你必须不断与员工交流，弄清楚他们的脑子里在想什么”。 为做到这一点保罗与工人们一起在车间里泡，在球场上滚，有时还在一起聚
会喝啤酒。 “波罗厂改革成功的原因之一是工人看到了保罗的诚意，”波罗厂的一
位经理指出，“保罗非常擅长与人交往。” 二、“变革从我们自身开始”
为推行变革，波罗啤酒厂的领导班子先与厂里的经理、主管召开了座谈 会，了解他们对工厂现状的看法。根据了解到的情况制定了一个新的前景：把波罗啤酒厂改造成世界级的啤酒生产厂，要做到产品质量高、勇于创新、 关心员工、为公司和周围社区做出贡献。为把前景变为现实，波罗厂的管理班子制定了以下四个主要方面的目标，并做了相应的计划：领导方式、工作 关系、工作环境和家庭环境。
“我们必须从自己做起，”人力资源规划和发展主任苏珊·怀德尔说， “变革必须从我们自身开始，然后才能要求员工进行变革。”
然后，管理层要求员工根据以下七种品质给管理人员评分：是否关心员 工、是否经常在员工中出现、是否坦诚相待、是否有团队协作精神、创造性 如何、是否重视服务、能否以身作则。
从员工的反馈中，管理人员发现自己极需改进。为了帮助他们成为更好 的领导，波罗厂举办了一系列有关交流、领导艺术、团结建设和质量的培训 班。
为了驾驭工作中的人际关系，波罗厂格外强调沟通的重要性。每周举行
的跨部门会议取代了“领地”之争。主管定期与员工交谈，听取他们的想法 和意见。工厂周围到处贴着标语，号召加强团队协作精神和员工间的交流。
三、激励员工士气
公司领导指出，改善工作环境刻不容缓。“如果工人觉得我们对他们的 工作环境好坏漠不关心，他们怎么可能接受波罗厂的改革蓝图呢？”波罗啤 酒厂改革初期，在小组会上，他们要求员工画一画工厂的形象。
结
果，“有一组人画了一个打开的沙丁鱼罐头盒，里面挤满了人，”怀
德尔回忆道，“还有一组人画了一只流泪的鹅，脚被捆在地上，正在下金蛋。 还有人画了洪水、三脚椅、蒸笼一样的车间、漆黑的通道。”
为改善工作环境，生力公司花 200 多万美元建了一个防洪工程，还把破
旧的车间和洗手间装修一新，灯光和通气设备也改善了。新设了更衣间、餐 厅、活动中心、增添了大量绿地。1990 年，公司又新建了一个酿造车间。
也许波罗厂改革最有意思的事情是，管理人员不仅变革工厂文化、更新
厂房设备，还把改革延伸到了工人家庭。怀德尔说：“我们认为家庭是激励 的源泉。”时至今日，波罗厂仍定期为员工家属举办家政课程，召开家长研 讨班，组织精神娱乐活动。每年还为工人及其家属举办一次“家庭日”。
四、“不断改进是我们的口号” 实行这些变革措施后，员工的牢骚不见了，而 1990 年尚有 41 宗投诉。
缺勤率由 1989 年的 13％下降到 1995 年 4％，运作效率大大提高。现在，波 罗啤酒厂已经成为生力公司的主要生产中心，啤酒年产量达 4500 万箱。
1997 年是波罗啤酒厂建厂 50 周年，在生力公司 100 年历史中它占有值 得骄傲的地位。它不仅生产获奖产品，还为菲律宾及世界各地的生力机构培 养出了优秀的管理和技术人才。
梅迪亚利托已被派往中国顺德主管一家新工厂的运作。这位服务生力已
有 25 年的老兵发誓要把这个新厂建成“仅次于波罗啤酒厂的第二大生力酿酒
厂。”别的“波罗伙计”（他们都这样自诩）也被派往中国或印度尼西亚， 不仅把他们的技艺带往当地，还有机会获得国际工作的经验。
生力的高层管理人员有意识地将波罗厂的变革经验和教训传给其它经营 单位。如生力的一个分公司，Monterev Farms Corporation 公司正在把波罗 厂作为样板改善其运作。波罗啤酒厂的变革经验也成了公司管理培训中心的 一个案例。
同时，生力公司本身也在进行变革，由一家国内公司变
成了一个地区性 公司。董事长、首席行政总监索利亚诺决意要使生力公司更有创业精神、更 注重市场与更高的顾客满意度。
为此，他和管理班子必须培养出一批能在不同市场、不同文化中经营企 业的经理。他们还正在打破组织架构中的障碍，鼓励快速决策。这就需要一 种下放权力、吸引员工参与的文化，使各阶层的员工都对企业的前景产生共 识。
对于生力的员工，国际化意味着要形成全新的思维方式，立足于同世界 最好的公司竞争。波罗啤酒厂就是树立这种新思维的榜样，因为其员工正朝 着世界一流的业绩迈进。
波罗厂的改造虽已接近尾声，但谋求变革和进步的路还在继续延伸。“我 们仍在对工厂进行现代化改造，预计可于 1997 年完成，”保罗的接班人Bavani Gonzales 说道：“波罗厂已得到多种质量奖，但我们做得远远不够。不断改 进永远是我们的战斗 11 号。”
讨论：
①波罗厂原有的文化氛围有什么缺点？生力公司为什么不愿放弃它？
②波罗厂的领导们是如何推动变革、改造企业文化的？
③前景沟通、激励是变革中不可或缺的部分，波罗厂的领导是如何做的？
④如果你于 1990 年上任泼罗啤酒厂的厂长，你将如何设计变革的步骤、 措施及方针？