百年大计 培训为本 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯
市场已有多年历史。“摩托罗拉”这个集合了汽车与音响的名字，蕴含着 1930 年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从 30 年代的车载通讯、到二战 美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的“移动之声”已创 造了 10 亿美元的年利润。
1993 年，近 10 万员工的摩托罗拉公司销售总额达 170 亿美元，比上一
年激增 28％，利润更是上升了 77％。 通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品
牌的移动电话拥有高达 40％的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、
特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。 在半导体方面，摩托罗拉每年的营业收入均在 57 亿美元左右，仅次于英
特尔及日本的 NEC 公司，位居全球第三。
那么这家为美国人带来“美国荣耀”的电子高科技公司是采取什么样的 秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？
一、推陈出新竞争优势
在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃 时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点：
1.不断推出让顾客惊讶的新商品。为此，公司在科研方面进行持续性投
资，以巩固研究开发最新产品的基础。
2.新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较 短，因此在开发速度上不能落后。
3.以顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。 电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效 果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究发展投资，从新技术中率先创造出差异化的新产品，领先上市，进而抢占 市场，摩托罗拉 1993 年在研究开发上的投资高达 15 亿美元，几乎占其营业 额的 9％，这么大的研发投资，在美国企业
中也是较为少见的；最后是重视员工的教育训练，由人的改革做起。摩托罗拉公司全体员工每年至少要有一
周时间接受教育训练，课题以介绍最新科技及质量管理为主，每年在这方面 的花费竟达 1.5 亿美元。摩托罗拉的管理者认为，唯有员工教育成功，才能 真正掌握企业经营成功的金钥匙。
二、“超常规发展”
1988 年，摩托罗拉获得“马尔科姆·鲍德里奇全国质量奖”。这是美国 质量管理的最高奖项。近年来，摩托罗拉一直是《幸福》杂志每年评比的“美 国最佳企业形象”十佳之一。
然而，在产品获得声誉之后，摩托罗拉公司应如何做呢？公司的领导人 担心到本世纪末下世纪初时，竞争对手可能会赶上来，而那时的产品质量标 准也有可能从一种目标变为既定标准，他们相信，在未来十年的商战中，最 重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。
以发展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项 新的雇员终身 学习宣传运动。71 岁的前公司董事长、目前任公司董事会的执委会领导人罗 怕特·w·盖尔温构想了一项规划。这一规划要求，公司将大幅度加强对车间、 办公室中所有雇员的培训。
该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。这一规 划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给雇员，不仅使他们成为运转良 好的机器，而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富和发展，唯有如此， 公司才能迅速地跟上不断变化的技术和市场。
对雇员的培训需要投入大量的财力物力。摩托罗拉公司已向所有雇员提
供了每年至少 40 小时培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。公司希望 在大约 2000 年时，将这一培训时间增加 4 倍。
美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这种
做法“将使他们走上一条超常规发展道路。”这一做法也许一年要花费 6 亿 美元，这个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。摩托罗拉公司甚至在公立 学校推广公司的培训方法，为公司准备和培养下一代雇员。
摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。1993 年 12
月摩托罗拉原总裁 M·C.费希尔转到柯达公司担任总裁，在芯片制造业中以 铁腕著称的加里·L 图克担任新总裁，他继任时明确表示，他将继续摩托罗拉公司的培训事业。他说，“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就 别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？”
公司敢于对培训作出上述的承诺和投入，是因为更新知识的培训已使公
司获益匪浅。公司产品的质量取决于车间工人和操纵统计程序控制的技术人 员。
公司生产程序中，如执行包括寻错率需要算术和一些代数知识。但是， 公司在 1985 年时发现 60％的雇员达不到美国 7 年级的数学水平，大约从那 时开始，当时的董事长罗伯特·盖尔温下令将工资额的 1.5％用于培训。
这一比例后来上升到了 4％。公司还成立了培训中心——摩托罗拉大 学，而且对聘用雇员的要求也更严格了。现在公司要求所有新雇员均需具备
7 年级数学水平，对从事技术工作的人员则要求更高。 三、摩托罗拉大学
和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视，该大 学总部设在伊利诺伊州肖姆堡，从东京到檀香山共设有 14 所分校，预算超过
1.2 亿美元。学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批评式思维、解决
难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。 摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文
化。移动通讯设备界的明星，奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉 公司的这些特点，当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判，由摩托罗拉公司 向他们提供设备并购买奈格斯太尔公司的股份。
奈格斯大尔公司董事长摩根·E·奥布赖恩说，“那真是艰苦奋斗的 18 个月”，摩托罗拉公司的谈判队伍一致对外，从合同谈判到新闻发布，他们 在所有问题的细节上都严格格守程序，奥布赖恩说，这是一种官僚主义的程 序，特别有效率。”
建立
一个和谐、统一的机制，对于一个海外收入占年度总收人二分之一 以上，并正在增加海外生产的公司来说是至关重要的。摩托罗拉大学校长威廉姆·A·威根豪恩说：“我们是统一行动的队伍。”例如，摩托罗拉大学协 助公司保证在全球范围包括日本，为女性求职者提供平等的就业机会。摩托罗拉（日本）公司是少数几个由妇女工程师指挥男性雇员的公司之一。
当然，有些雇员抵制这种重返学校的培训计划，为此，培训官员曾以解雇相威胁使某些雇员接受培训。但大多数的鼓励措施是正面的。例如，掌握 一门新技术可以使雇员有资格得到晋升；为使培训课程具有趣味性，课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司的实践；教师采用生动的有给有取的教学方 式；落后生还可以得到教师的单独辅导。但是，如果有些雇员仍达不到应有的要求，他们就可能被降级。
实际上课堂教学仅是摩托罗拉公司培训的一部分，更重要的“现场操作”
或实习。例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新雇员在老雇员指导下的学 徒期间可拿到正常工资，美国培训与教育协会（ASTD）的卡内维尔说，在每
年 40 小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩托罗拉公司是在全美
国公司中率先实行这种培训方式的公司。 许多公司也做了不少培训工作（见下表），但摩托罗拉公司出色地将教
育与公司的业务目标结合起来。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的
目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。公司的培训不仅仅是为教 育而教育，学生们要接受一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。
最近美国电话电报公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德·K·康诺
弗说：“就教育与公司经营战略之间关系的紧密程度而言，摩托罗拉公司做 得比我所知道的任何其它公司都好。”
这里有一个好例子，两年前，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司要在软件
方面干得更好。摩托罗拉大学组织了 3 天的研讨会，会上 30 位副总裁订出了 攻关计划。研讨会还指导这些副总裁如何组织项目队伍
，并传授酝酿变化的 技巧。
培训比例
企业名培训费占工资总额比例(1993) 通用电气 4.6% 美国 Robotics 4.2% 摩托罗拉 4.0% W · H · Brady 3.0% 德州仪器 3.0% 联邦信号 1.5% 美国工业平均值 1.0%
经过学习之后，这些领导人决定，软件工程师可以更多地在家工作，在
办公室时也不必穿得过于正式。软件工程师开始能参加宴会并得到各种其它 奖励，而这些待遇以前只给予硬件人员。
此外，公司更加努力地为软件申请专利。得意的经理们不愿讨论这项工 作的结果，仅透露说，公司每年申请的专利数量增加了 20％。
四、培训的力量
课堂教程可以跨越不同文化而传递同一信息。例如在亚洲，美国课程教 材中有关运动的比喻为家庭故事所替代。但在有些方面则要求一致性，例如 “Empowerment（授权）”是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关键，但在许多语言中，如日文、中文、德文等，都没有准确的对应词。因此，在这些国家 中摩托罗拉人就直接使用这个英文词。
摩托罗拉公司的培训并不局限于自身，它很早就知道如果外部供应的零
部件质量很差，那么公司产品的质量标准就难以达到。然而，某些供应商却 假装知道该如何运用质量保证方法，承诺他们根本无法达到的特殊要求。位于得克萨斯州奥斯汀的芯片厂，负责工艺流程的经理克里斯托弗·马格尼拉 说，对此，“我们通常的做法是中止相互怨恨”，采用补救办法。马格尼拉为供应商组织一个班，培训有关统计工艺流程控制的知识。
对公司以外人员的培训还可以使公司获得其它的收益，在日本公司则正
在设置一些课程向推销人员、工程师和客户讲解新的 PoWepc 微信息处理器。 公司的教育培训也不是为了出口。原来在新加坡开设的一门质量方法论教程 目前正在美国讲授。
对于那些仍然怀疑培训教育是一种竞争武器的人们来说，看一下在奥斯 汀新建的 MOS—11 芯片工厂一是很必要的。该工厂制造某种世界上最精密的芯片，其电路线
仅有 1/2 微米，相当于人的 1 根头发的 1/200。先进的芯片 工厂一般需要 3～4 年才能开工，而摩托罗拉公司仅用了 18 个月就开工了。 上述成功的秘密在于“外遣工作队”。120 人被派往世界各地实习，以成为即将安装在这座工厂的有关设备的专家。斯蒂文·亨德森技师就将他到
摩托罗拉公司后的头 13 个月时间花在路上。 他说：“在办公室的许多人甚至不知道我是谁。”他的大部分时间花在
摩托罗拉公司在菲尼克斯城的一家工厂和在加利福尼亚洲圣何塞的一家晶片 加工设备供应厂中。这家供应商是硅谷集团公司，摩托罗拉公司的工作人员 帮助这家公司做了一个生产设备模型。
为了取得实际操作效果，他们使用成千上万个每个价值 100～150 美元的 晶片，而且用完就扔掉了。这样做虽然成本昂贵，但却使操作人员和技术人 员了解这种设备，找出问题所在，并为奥斯汀工厂写出了培训报告。
因为有了上述的准备，MOs—11 工厂在生产第三批产品时，就创造了公 司生产完好晶片的纪录（它没有公布数字）。由于有了这种新的生产能力， 摩托罗拉公司已成为超高速静态随机存储器迅速扩大的市场中的主要供应 者。这种存储器主要用于微机和其它产品。
培训对于摩托罗拉公司加工部门中的工作队方式也是个必要条件。在爱 尔兰的斯沃兹，位于都柏林城外，有一个无线寻呼机和收发两用无线电设备生产厂，其工作队中 80％的雇员接受过培训，取得在这种工作队中工作的资 格，要接受 7 天培训。最近，在一个星期二上午，这家工厂的“浪费现象督察小组”在咖啡厅开会，商讨如何通过使用更小一些的海运包装盒，使工厂 每周节约 250 万美元。在伊利诺伊州阿灵顿海茨一家制造蜂窝移动通讯产品的工厂中也有类似的活动。
在这里，工人有权安排生产进程，也有权否决对具体个人的聘用。公司 副总裁理查德·钱德勒已经能把在车间的技术和管理人员抽调到研究、设计 和顾客服务等部门。
因为尚无可靠标准来衡量培训的效益，摩托罗拉公司以
如此之大的人
力、物力和投入培训是冒了很大风险的。80 年代中期的一项尚有疑问的研究 表明，每 1 美元培训费可以在 3 年内实现 30 美元的生产收益。摩托罗拉公司 也宣称，“攻关小组”和其它类似的工作小组已为公司节约了 40 亿美元左右。但是，这类数字并不那么有说服力：到底是哪一种方式可以节约多少呢？ 奥斯汀工厂负责组织与人员效率的经理加里·兰吉利的评价较为中肯。他说 “我们把培训当作信仰，并且深信，培训正在改善我们的最终财务成果。” 但在工厂 365 天连续开工的情况下。”我们没有时间停下来看一看培训计划
是否在带来明显的好处”。
缺乏过硬的根据就去行动，这对一个事事经过计算，连供应午餐都要“斤 斤计较”的公司来说是非同寻常的事情。一个明显的问题是，培训是否已经搞得过头了；另一个问题是，公司是否会因为向雇员传授每一工作的每个细 节过程，而抑制雇员的主动精神呢？奈格斯太尔公司行政主管布赖恩·麦考利说，他们与摩托罗拉的生意谈了 18 个月才结束，而与 MCI 通讯公司的生意 仅用 4 天半就谈妥了。
他说：“摩托罗拉公司就做不到这么快。”一些摩托罗拉公司的人也提
出，教师们没有花费足够多的时间来讨论正在产生的问题，譬如鼓励创造性 思维的问题，或者多方面利用工作场地的问题等。
五、永不停滞的步伐 在培训之外，摩托罗拉尚有许多成功的秘诀，如市场战略。 摩托罗拉将市场占有率的提高视为该公司发展的基本方针。他们认为：
市场占有率是一家公司是否能够继续发展的关键，因为由此可以判断出在竞 争激烈的市场中，顾客需要的满足度是不是得到提高，企业内部的生产效率 是不是在上升。
摩托罗拉在营销策略中也不断保持攻势。摩托罗拉的原则是对任何可能 有潜力的市场均不放弃，而且提早积极筹划。
早在 1988 年的营销计划中，摩托罗拉就确定未来有可能急速成长的几个
市场——印度和巴西，之后又展开对东欧及中欧市场的进军计划。1986 年摩 托罗拉就己向中国销售移
动电话，大规模挺进中国市场。
1986 年，在摩托罗拉董事长罗伯特·高尔文中国之行后，公司进行了 4 年的中国市场调查，建立起摩托罗拉中国发展战略。1992 年 6 月，摩托罗拉 中国生产厂正式破土。尽管投产一年来生产基地创造的生产力高出了摩托罗拉其它工厂，但公司承认，近年来中国的经济发展使摩托罗拉原有的中国计 划显得保守。
这个世界上最大的移动和手持蜂窝电话生产厂商，1993 年接到了其通讯 部有史以来最大的一笔来自中国的 1 亿美元的国际定单，巨大的市场引力使 摩托罗拉在中国的员工计划扩展了 10 倍。他们希望到本世纪末公司在中国的 员工总数从目前的 2500 人增至 2 万人。
目前，摩托罗拉在中国投资 2.8 亿美元，不久将另外投资 3 亿美元，到
2000 年摩托罗拉在中国计划投资将达 10 亿美元。 六、著名的 G9 组织设计策略
摩托罗拉不仅重视研发投资，在新产品研发速度上也超越世界同业许 多，英特尔公司实际花费 2～3 年的研究项目，摩托罗拉经常只要 1 年半就可 完成。
这种成效主要得益于该公司自行创造的组织结构，该结构基本上是采用
“矩阵式组织”，它包括 4 个“地区类”的业务组织。分别为欧洲、中东地 区，日本地区，亚太地区以及美洲地区。
另外，还有 4 个“产品类”事业群组织，分别为半导体、通讯器材、一
般系统及政府系统技术等。由“地区类”与“产品类”交叉构成了矩阵式组 织结构。
这套模式也被用于研发课题的推动之中，并且发挥了极为良好的效果。
例如在半导体事业群就有著名的 G9 组织，它是由 4 个地区的高级主管，以及 事业群所属的 4 个事业部高级主管，再加上一个负责研究发展的高级主管， 共同联合组成一个横跨地区业务、产品及研发的“9 人特别小组”，定期开会及追踪各类产品的生产、销售及研发情况，该小组直属一位副总裁指挥。
七、时刻走在市场前面
1992 年摩托罗拉为向拥有 CPU 市场 74％占有率的英特尔公司进行挑战， 经过长时间的磋商后与
IBM 及苹果两大电脑公司进行策略联盟，由摩托罗拉 供应 CPU 给两家电脑公司，这项商品定名为 POWERPC603，由于该公司具有半 导体技术及低成本优势，目前此产品已在市场上打出知名度，井拥有了 8％的市场占有率。
另外，摩托罗拉目前正进行着一项宏伟的卫星通讯计划，这项计划将推
出 66 个轨道环绕卫星使用的通讯系统，让世界各地任何地方使用移动电话的 人，均可以跨越国家而直接通话。为了实现这项计划，已成立了一家包括日 本、德国等在内的跨国合资公司，总资本额为 15 亿美元，其中摩托罗拉将出 资本总额的 20.3％。
该系统预计 1998 年正式营业，据称届时基本费与通讯费都会出乎意料的 便宜。按照这个设想，到那时由于科技的突破，人们手持移动电话可以轻而 易举地随意与世界各地进行通话。
八、人才为本 摩托罗拉是怎样管理全球如此之多的据点？其管理哲学又是什么？该公司副总裁格林·托克尔精辟地总结道：“我们的原则是善用各国的优秀人才， 对优秀人才保持尊敬并予以权限，唯有尊敬与授权，才会让人有担起责任的 使命感，然后才谈得上创造出好的成绩。”摩托罗拉多年来就是秉承了这一 项原则才得以使其事业不断发展与壮大。
摩托罗拉公司还开办了世界一流的职工技术培训中心，规定对每一个职 工的技术培训一年不少于 40 个小时，一些有培养前途的骨干还被送到国外深 造。而每个员工，则要把自己当作大家庭的一员，彼此间以诚相待，相互信 任。这种气氛渗透到工作的各个环节中去。
比如说，员工上下班，不实行打卡制度，这在外资企业中是罕见的，因 为公司相信每一个人的自觉性，如果违反了制度，职工会自动辞职。例如， 有一名职工违反了医疗报销制度，自己就提出辞职，离开了企业。这对每一 个员工都产生了触动。
摩托罗拉公司设立了“畅所欲言箱”和“建议箱”，员工可随时抽取表 格，署名填写有关建议和意见，公司主管领导必须及时给予答复。有一次，一名职工因食堂菜咸提了意见，
很快得到反馈并做了改善。各种合理化建议， 都有答复，即使目前执行不了，也要有说明，以保护大家的积极性。
同时，每个员工都要积极参加公司组织的 TCS 小组活动，TCS 就是“让 顾客完全满意”的英文缩写。这个“顾客”的内涵是广义的，除了产品的用户之外，还包括公司内部的下一道工序，目标是以最完善的工作质量，赢得 下一道工序的满意。职工们利用业余时间，针对工作中的某一难题，通过集思广益，来决定问题、选定方案、采取行动、评价结果，寻找出解决问题的 最佳办法。
美国《幸福》杂志在评价摩托罗拉时指出，摩托罗拉是质量管理的坚持
音、技术革新的先驱音、新产品的实践者。 当有人试探地询问摩托罗拉是否还有缺点时，该公司的高级管理人员笑
着回答：“我们的缺点就是永远不满足现状。”总之，正是由于摩托罗拉公
司这种永不满足于现状，追求令顾客完全满意的新思维，使得摩托罗拉最终 成为美国荣耀的企业之。这对于那些希望登上全球卓越宝座的企业管理人员 来讲，应该具有一定的启发意义。
讨论：
①摩托罗拉公司的培训制度是怎样的？具体做法有哪几项？
②你认为摩托罗拉公司投入巨资进行培训是否过分？对其企业文化会有 什么样的影响？
③假如你是摩托罗拉公司的培训部经理，你将如何设计培训课程？