自我国革新开发以来，市场经济受外来企业的影响，以民营企业为代表的一类企业群体越来越显示出其微弱的竞争力与生命力，出现出蓬勃开展的势头；一些国外企业先进的管理理念和方法也逐渐末尾被国际企业所接受和认可；其中，民营企业特别是上规模的民营企业大多都引进了这些概念，但由于企业的人员素质及民营企业在管理机制上所独有的特性，使得这些先进的管理理念缺乏很好存活的土壤，很多难免堕入自然终止的命运，作为企业老板所推崇的绩效管理也是如此；业界无不慨叹：民企绩效管理，想说爱你不容易！
依据笔者在为企业咨询进程中积聚的阅历并结合在两家颇具代表性中国民营企业效劳的阅历，本文尝试从销售体系剖析中国民营企业绩效管理的阻碍与出路——
引文：什么是绩效管理？
绩效管理是以企业战略为导向树立起来的一套迷信的管理形式。作为人力资源管理的中心内容，它经过将绩效管理进程中目的制定、进程辅导、绩效考核、结果运用四个阶段严密结合起来，提升组织绩效与管理水平，鼓舞组织成员到达目的的新人力资源管理形式。
留意一个误区：不要把绩效考核同等与绩效管理
民企绩效管理的主要阻碍
一、不能正确看法与了解绩效管理
在企业高层中，往往存在两种看法，一是理想主义——以为经过绩效管理，一切人员的任务热情和积极性就可以调动起来；二是片面的想法——以为绩效管理只是HR部门的事情。
实践上，企业能否打造一支高效率的员工队伍不是单靠绩效管理一个手腕也并非单靠人力资源一个部门可以完成的，这需求公私有一个完整的营销体系和配套资源来保证。假设企业老板没有这方面的认知与预告，而作为公司绩效管理的职能部门——HR部门又不能与老板停止有效沟通与压服，尽力取得老板的支出，让老板正确了解绩效管理的外延，绩效管理难见成效是肯定的。
二、公司目的、部门目的与团体目的不能良好结合
由于绩效管理是
以企业战略为导向的管理体系，因此在企业的运营与管理进程中，企业目的能否有效分解为部门目的，部门目的能否有效分解为团体目的，同时企业目的及分解后的部门目的与团体目的能否协调分歧，直接关系到绩效管理实施的执行力度与效果。譬如：某企业的战略目的是要争做农药行业的第一品牌，公司从消费工艺与设备、办公环境、规划与管理体系应该说都是向行业一流的规范接近的，但员工的薪资水平却一直停留在国际二三流企业的水平，甚至连一些小企业的员工待遇都不到，试问这样的企业实行绩效管理如何有效？
三、职能缺位
由于管理者没无看法到绩效管理是一个系统的管理任务，局部民营企业内人力资源经理位置为难、主要职能依旧停留在操作层面，许多人力资源经理只做招聘、人事档案与薪资管理，人力资源管理职能的不完善是一个主要效果。
另外，HR部门很少参与到业务部门绩效考核，考核缺乏公正且容易流于方式，加上局部HR对绩效管理还缺乏系统的看法，对绩效管理的整个流程缺乏片面了解，由于自身岗位技艺缺乏，招致绩效管理无法失掉有效的实施。
四、考核目的不合理
考核目的难以量化，要么没有规范，要么规范过多，难以执行。一些企业甚至专门延聘咨询公司做绩效管理手册，成效不一，有一些咨询公司设计出来的考核目的存在过于繁琐、以及不迷信、不合理、不严谨等效果，企业在实践运用进程中发作越考核越乱、越考核矛盾越突出的现象。
普通来讲，考核目的不合理主要表如今四个方面：一是目的过高，员工觉得完成的几率很低，干脆坚持；二是目的过低，很容易就可以完成，起不到鼓舞的作用；三是目的有抵触，使得任务很难展开，如在农药行业销售旺季同时考核销量与资金周转率等；四是目的一刀切招致考核缺乏公正性，我们可以从两个方面来看这个效果——
不同区域考核指针一刀切：全国一盘棋，这种方式外表上看是对大家一视同仁，其实是最不迷信的。中国市场地域辽
阔，南北东西经济、文明、消费习气等都有很大的差异，采用一致的考核指针肯定招致区域之间的不公允，影响销售人员的积极性。
同一区域的不同市场考核目的一刀切：异样道理，在企业里，人力资源部门与销售管理部门停止的是第一层面的考核，而掩盖面更广，影响更大的往往是对第二层面、第三层面的考核，即企业基层员工的考核；这就需求作为公司第一层面的区域市场对所属员工停止富有成效的考核，而异样因循公司全国一盘棋的考核方式在区域内实施肯定招致考核有力。
不论是不同区域还是同一区域的不同市场，实践上都存在市场基础不一样、销售形式不同等诸多差异，企业销售部门与人力资源部门对其软硬指针都不能采用一刀切的考核形式。
五、重结果，轻进程
大局部民营企业尤其是处于创业阶段的民企往往对销售人员采用结果导向的考核方式，很多民企老板在例行的营销会议上都会说这句话：“我不论你是怎样做的，我要的是最终结果！” 因此，一些企业在特定阶段对销售财务目的停止统计，再与初期制定的目的停止对比，依据最终结果对销售人员盖棺定论。
这种重结果、轻进程的绩效管理方式招致了两个主要的弊端：一是销售人员为了完成财务目的，彰显业绩，往往只重眼前利益，不顾以后的开展，这就培育了整个企业的短视行为，销售业绩刚末尾总是很高，由于市场资源与政策资源的过度透支，业绩末尾渐渐下滑，最终不可挽回；另一方面，由于不注重关键业务进程，使得员工的行为方式千差万别，没有一致性和约束性，任务水平也仅靠团体发扬，公司缺乏全体引导与进程管控，最终使得企业的市场运做不可控，员工素质也得不到提升。
六、非业绩驱动的理性考核
纵观我国民营企业的中心管理层，基本上属于任人唯贤的家族管理形式，用亲人为了动摇，用贤人为了开展，只需这两者能良性配合也不失为民企用人哲学，该形式没有相对的好坏之分，从创业伊始企业中心成员构成的做事吠涎与做人观念逐
步构成了民企特有的价值观和企业文明，能否认同这种价值观和文明成为企业老板评价员工的标尺，理想上也就意味着能否顺应企业主的做事吠涎与为人准绳成为员工能否取得认同的关键要素，在此基础上才是员工团体才干与业绩的考核。
因此，在这样的环境下，人力资源部门的管理职能往往变成以老板或关键管理层看法形状为导向的畸形管理，企业出现三类人——
优秀的人，即认同企业文明、顺应老板与管理层作风且业绩突出；
心腹及贴心的人：与老板或管理层关系好，才干多少有点的，但并不重要要素；
得不到认同的人，业绩好也好，不好也罢，总之不能顺应管理层作风。
我们来看，这种非业绩驱动的理性考核给企业带来了什么样的危害呢？优秀的人总是少的，这局部人才成为公司的稀缺资蕴教地义得以重用。接上去我们再看，一些深得老板宠信的权术之辈占据着中层甚至相当关键的管理岗位，而那些一心做事，业绩不错但由于缺乏下层沟通或团体吠涎与指导作风悬殊使其最终点不到管理层的认可，最终变得要么消极任务要么离任走人。由于企业内缺乏任人唯贤、唯才是举的用人机制，非业绩驱动的理性考核形成公公家才资源的糜费与流失。
七、考核系统不够完善
很多企业都存在这样一个怪异的现象：公司定了一套考核系统，而在一个阶段的考核完毕后却发现原来好的员工并没有因此变的更优秀，而不好的员工也没有向好的方向开展，这是为什么？终究怎样做才干有效呢？追根溯源，除了上述讲到的几点之外，企业还应该思索能否存在以下效果：
考核方式能否单一？很多人以为设计几张考核表就可以了。理想上绝大少数的民营企业采用的也都是单一的层级考核方式，即上一级对下一级实施考核，将考核结果填表上交公公家力资源部门。这就犹如我们用照相机拍摄一个物品，从一个角度看到的总是不片面的，而企业单一的考核方式一方面滋长了层级间的沟通壁垒与官僚气息，另一方面使得被考核人投机
取巧，谁考核我我就表现给谁看！更严重的甚至构成组织内的小集团、小帮派！
考核能否及时？小李进公司之初，怀着一腔热血与理想，想好好做出一番效果，在职位、支出与团体价值上失掉提升。可没有想到的是，到公司两个多月，发现公公家才结构良莠不齐，组织体系与管理相对松散，加上其直接下级处处压制他这个新进员工，虽然自己做了一些行之有效的任务但却得不到下级与部门主管的认同，于是难免发生几分丧失，他尝试着找人力部门谈过一次话，但却被一句“你刚来，多做多学”给打了回去，在随后的日子里，下属与公司主管也没有自动找他说话，小李对自己能否应该继续留上去也发生了疑虑……
下面这个案例是一个典型的对员工缺乏及时有效的跟踪考核从而形成员工心态失衡甚至离任而去的现象，这样的现象在民企中并不少见，一边老板天天喊“人才难觅”，另一边员工却慨叹“英雄无用武之地！”
考核结果能否失掉充沛应用？绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，实际上讲应该用于人员培训、职能定位、岗位调整、薪酬改善等方面，但实践上大局部中国企业人力资源管理体系单薄，使得绩效考核结武断仅与薪酬调整挂钩，而这种做法把改善管理双方关系的初衷变成管理双方构成友好的心情。
考核完了，人力资源部门与各管理层做了些什么呢？是复杂的奖惩吗？发发奖金、扣扣奖金或是调薪调职？什么样的人可以提升？什么样的人该转岗？什么样的人需求培训？哪些人应该加大授权利度？什么样的人应该给予淘汰等这些考核结果与管理行为能不能有效嫁接决议了考核对效的上下。另外，考核结果虽然都树立了档案，但有没有把这些考核结果依照年度、季度、月度关联起来，构成针对每个员工延续的静态的考核体系从而最大化的发扬考核结果的成效。
八、绩效沟通乏力
实践上，绩效管理不是为了批判和指摘员工，而是努力于为每一位员工追求公允合理的开展提供空间，为了协助他们有效的处置效果。绩效
评价沟通表现了对不同权利主体、不同利益群体的尊重，是在组织气氛中实行民主管理的一种表现。
而企业HR部门在实施绩效管理的进程中，往往存在不注重绩效沟通和沟通乏力的现象，详细表如今事前、事中、预先三个方面：由于缺乏有效事前宣导，使得管理层与员工不能正确的看待绩效管理；缺乏有效的事中沟通，使得销售人员对绩效管理有抵触心情，不能将绩效融入就任务管理应中；缺乏有效的评价结果反应与交流，员工对评价结果不能了解，构成积怨，甚至惹起人际纠纷。