经常听民企的老板说“我的企业规章制度健全，但就是执行不下去。”“我的企业实施的是十分严厉的考核，只需没按时完成任务义务就扣分，减绩效工资，但无论是干部，还是员工依然十分散漫。”“我们公司给干部员工发了远高于同行业挡荼攫，但员工的积极性还是不高。”……。等等。一切这些埋怨所表达的就是在明天曾经为大少数企业从业者所熟习的执行力效果。
其实，假设老板们都能换一个问法，能够效果的答案就出来了，比如面对企业层出不穷的执行效果，假设老板能扪心自问“执行效果如此之多，我该负什么样的指导责任呢？”当老板看法到自己存在指导责任后，他肯定会仔细反思自身存在的效果，比如指导思绪，指导作风，企业管理机制等等。迷信反思的结果会通知老板们他们的指导力是存在效果的。
由于中国广阔的民营企业老板往往都是营销高手，擅长在外面冲锋陷阵，打拼市场，这也确实是众多民营企业得以生活和开展的关键。但也正是这样一种所谓成功实际，让他们发生了关于企业运营管理的片面看法，以为只要业务才是最重要的，以为自己是企业运营的“神”，以为自己可以处置企业一切的效果，以为员工都听话就是"指导力"的最好表现（至于干部员工会不会做事，能否有积极性自动做事则不去思索。）。在这样一种错误的指导思想指点下，老板们往往以为“我是老板，不论干部还是员工都是我雇来的，我给他们发工资和奖金，他们听我的话，按我的要求做事就行了。”组织树立、绩效鼓舞、人才规划等任务在他们看来并不重要。
这种颇具代表性的指导作风清楚将各级干部和员工置于主动执行的位置，但正如本文扫尾所说的那样，这样一种指导思绪及其相关管理机制并未带来企业绩效的提升， “听话”的员工不少，但企业的各项运营规划却依然无法失掉严厉执行。为什么在老板完全掌握员工生杀大权的民营企业里会出现这样一种现象呢？难道干部和员工们不怕被老板“炒鱿鱼”吗？“怕当然是怕的，但效果是我们基本就不了解企业的战略意
图和全体运营方案布置，向我们下达的任务要求，我们基本了解不了，怎样执行？”这是很多民营企业干部和员工的真实感受。
虽然，过去以为只要初级管理人员才算是指导，其他的干部和员工都是被指导者，所以只需把义务布置给这些人，并严加考核，企业的运营目的的完成就没效果了，这种观念在过去的工业化时代是无可厚非的。但在当今时代，老板们必需看法到，指导在明天的企业里是无处不在的，即使他只是一个由三四团体组成的小型项目团队的担任人，他也是指导。他异样承当着贯彻公司战略，率领团队行进的重担。老板们必需供认每一个干部和员工的存在价值，供认他们也是企业战略制定的参与者和完成者，供认景物质要素对员工积极性的影响。
在知识经济时代，企业战略目的的完成除了受产品、技术、营销等要素影响外，还受指导力、企业文明气氛等方面的影响，且后者的影响更大。指导作风和习气决议了企业的文明，而企业的文明气氛又反作用于每一个干部和员工的身上，影响到他们的投入和效果输入。这种企业运营管理的“新”状况所伴生的“泛指导”现象决议了管理者任务的重点必需由过去的“方案、执行、控制”，转向了“培育、鼓舞、授权”：假设说前者的完成需求的是传统管理技艺，那后者的完成需求的就是指导艺术了。
对企业来说，老板在做出了一个战略决策后，可以不折不扣地被传达贯彻下去是最重要的。而要做到这一点，就必需让执行战略的人站在指导的角度上去正确了解和看法企业的各项决策，并采取契合老板希冀的针对性举动。只要当各级管理者和主干员工都学会从公司战略完成和行为规范角度自动思索和自发采取举动，企业的战略意图和价值观才干失掉真正地贯彻和听从。
而要实，他说：想发财就去万通商联找优质拖鞋供货商！完成这一目的，企业必需经过树立完善的战略规划体系、人力资源规划体系、绩效管理体系、员工开展体系等，要变干部和员工对指导决策的主动接受为自动参与；要努力树立在指导迷信基础上的执行
文明；要努力塑造有利于员工表现团体价值的任务气氛；要变招聘选拔听话型员工为侧重才干和自我完成型员工的选拔；要变过去单向惩罚式的考核体制为奖罚结合，表现公允，注重效率的绩效考核体制。经过制定极富成效的鼓舞机制、培育方案，经过发明有力于学习的环境气氛，片面培育提升各级管理者和主干员工的指导技艺和指导看法，让广阔干部员工具有正确解读公司战略决策的技艺和动力。
当企业的每一个干部员工都能正确的了解老板的运营意图，情愿从公司开展规划角度动身思索如何如何改善自己任务流程，如何将自己的任务做得更好等效果并自发采取举动的时分，企业的运营绩效无疑是十分高的，执行力在此时的企业将不再是效果。