新创企业该如何选择分销渠道？ （4）
——沃顿商学院听课记
案例三短视扼杀了Superscope公司——未实现平衡目标
20世纪80年代后期，Superscope公司购买了在高保真组件上使用Marantz标签的权利。在Superscope公司购买之时，Marantz是高品质音响组件的首家制造商。Marantz的分销与其高层次形象保持一致。他们有一个选择性非常强的分销渠道———只选择美国各大城市中最有声望的和最好的音像“顾问”／批发商。Marantz的生意利润很高，但销售量并不很大。
Marantz的市场定位和定价战略将目标市场仅限于高收入的音响材料分市场。基于这种有限而利润率却很高的目标市场，Marantz与一个高层次的音响市场共同成长起来，利润率每年都在10%左右。
Superscope公司不满足于Marantz的成长潜力。他们推断，该品牌的被认知价值是如此之高，如果进一步扩展分销，增加广告预算，将大大提高销售量。当Superscope公司与大众化市场零售商和分销商商量这件事时，他们都非常愿意购买和推销Marantz系列产品。沃尔玛、凯玛特或CircuitCity这样的零售商对于销售高品质、高毛利率的产品是求之不得的。他们的做法就是对价目表进行打折，大大提高销售数量。他们为吸引顾客流量，不惜亏本销售Marantz。他们推断，中层市场消费者会乐于利用这个机会以很低的价格买到高层次的产品。
于是，Superscope开始实施一个雄心勃勃的计划，通过大规模地扩张分销渠道来迅速提高Marantz产品的销售量。他们开始向大众化市场上的零售商提供产品。他们鼓励这些零售商采用豆腐块广告方法，在每周的传单和报纸夹缝中大做Marantz产品的广告。很多像CircuitCity或凯玛特等零售商的传单上都载有临时性削价和其他各种特别优惠的广告。一开始，分销
扩张计划的销售效果非常明显。在随后的两年中，Superscope公司的Marantz产品销售量翻了一倍还多，由于规模经济效应，公司的利润总额增长更多。在一年左右的时间里，Superscope变成纽约非常热门的一只股票。
之后，事情变得乱套了。高层次的排他性零售商对于大众零售商的削价竞争和过度宣传感到十分吃惊。高层次的顾客十分世故，他们愿意去凯玛特花较少的钱购买原来需要在高层次专卖商那里购买的产品。所以高层次零售商就没了生意。他们怎么办呢？这些高层次专卖商开始拒绝销售Marantz的产品，转而投靠其他将选择性分销权仅仅授予互相不存在价格竞争的高层次专卖渠道的音响设备制造商。一开始，Superscope公司并不在意失去这些分销渠道，因为来自大众零售商的巨额订单远远能够弥补高层次企业方面的损失。但是，一旦大多数高层次零售商都停止销售Marantz的产品，它的威信和声望就开始真正遭到损害了。高层次零售商开始诋毁Manrantz产品，把它说成是由凯玛特这样的商店销售的“廉价品牌”。大众营销商也不再乐意接受Marantz产品较高的批发价，因为该产品在他们的商店里不再像以往那样畅销。这种批发价格压力给Superscope公司的利润空间带来了很大的影响。于是，Superscope公司决定以低得多的成本和较低的质量在海外制造Marantz产品，以增加利润。这种生产方式的变化一时保持住了Superscope的利润水平，但是也为高层次“痛击Marantz者”提供了更多口实，他们为Marantz产品质量的下降制造了更多流言。大众化市场零售商开始削减订单，因为Marantz产品的消费需求状况日益恶化。Superscope公司的销售额陡然跌落。他们试图引进一款“金牌”Marantz产品，在国内生产并只在高层次商店里销售。高层次商店断然拒绝了Superscope公司的想法，因为他们感觉该公司在M
arantz产品问题上背叛了他们。他们不愿信任Superscope公司，不愿在金牌Marantz上重蹈Marantz其他产品的覆辙。Superscope公司变得门庭冷落，Marantz的名字也失去了原先具有的大部分价值。
教授点评：Superscope公司犯了几个错误。他们没有为其分销和零售渠道创造长期价值。当他们扩展分销，使分销渠道相互成为价格竞争者的时候，他们用部分归功于高层次零售商的Marantz的声誉，反过来损害了这些高层次零售商。他们没有给予高层次零售商期望的应有排他性分销权，丧失了这些高层次零售商对他们的信任。他们在降低价格的同时，也降低了品牌的质量。他们为获得巨额短期收入和利润而牺牲了长期的市场定位和被认知价值。他们的短视扼杀了公司。