推动区域市场管理升级
一、 临的市场现状与使命
区域市场工作取得一定程度的开发，工作重点由热点建设转到热区建设，将对“点”的开发与管理提升为对“面”的开发管理；
区域市场完成主导产品推广，核心工作由单一产品推广提升为完善区域产品线和产品结构。
渠道网络中存在的主要问题
批发网络分销能力明显降低，下线分销商经营积极性、主动性缺乏。现在许多经销商，普遍的反映是：生意难做，利润簿，竞争无序，越做越累。
还有不少批发商不能及时转换功能，改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，想做网络建设、终端维护，但是缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。
因受厂家销售唯量论的影响、为获取年终返利、为争夺客户、为了带动杂牌产品销售，只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竞相窜货；还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户；置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾。
经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。即使是全国名牌产品在手上，也无法做到使当地消费者认可,成为占有率较高的产品。虽然在当地有一定销量的产品，但还会出现断货和乱价的情况，没有能力控制局面。
厂家销售人员出于职业习惯和以往营销思路的惯性，常常把目光首先盯住每个县或市调味品做得比较大的那几家，但由于这些经销商往往几个品牌同时做，不可能将你的品牌放于首推地位。量上不去，又不好马上撤出，寻找新的经销商，因为这样可能会造成双方矛盾，更可能引起原经销商的低价冲击市场等行为。
目前的渠道网络是脆弱的，整个物流配送体系处于落后、凌乱、缺乏整合的状态，中国市场至今尚未出现现代化管理的大型物流配送企业。但是我们是由内部觉醒的变革，还是要在受到沉重打击、付出惨痛代价后的变革？
使命
产品从中心省会城市市场进军地级城市和乡镇、农村市场
根据“大农村市场”理论，农村市场已不再是真正地域意义上的农村市场，它代表了一定的消费能力和层次。在划分上除了真正意义上的农村外，还包括县、县级市和中小城镇。我国现有总人口13亿，而“大农村市场”人口达11亿之多，占人口总数的近90%。面对这样一个广阔的农村市场，公司除了要生产合乎农村市场需要的产品、制定合理的价格、制定适应农村市场的广告策略外，还要建立便于农村消费者购买的销售渠道。而渠道不可能全由厂家自己来建立和维护，因此如何在农村市场合理的布局和提高区域市场得管理从而选择经销商及如何有效加强对经销商的管理成了迫切解决的问题。
二、 动区域市场管理升级
1、定位与目标
品牌面对消费者，产品面对渠道顾客。把产品的核心利益点与渠道顾客群的核心消费特征相结合，最后融入到消费者的日常生活当中，是当前业态格局下，品牌建设和产品策略的关键工作。
在区域市场中我们还要考虑到根据产品组合、经销商特性确定渠道模式，培育市场、推动经销商按照公司的要求发展专业性，进行市场的精耕细作，促使其能够很好地配合企业做好对市场的维护，将各种优势发挥到最大化，具有风险共担、效益共享、物流畅通、无所不在、无时不有的良性效应，形成紧密型的战略伙伴、利益共同体的关系。
2、转型
做销量 做市场与品牌
做销量与做品牌的区别
做销量 做品牌
对象 产品 品牌
主体 厂家、商家 厂家、商家、消费者
客体 具体的 抽象的、无形
效应 短期 长期
范围 单个产品 系列产品和未来延伸产品
着眼点 产品、渠道、价格和促销 成本、便利、沟通、消费者
最终落点 产品价格 产品价值和品牌价值
结果 当期销售 当期销售＋持续消费＋推荐消费
资源收获 资金 资金和市场
战略归属 “推”战略 “拉”战略
区域市场必须做出转变
回归根本，用产品的价格销售出去，不是用价格销售出去。用产品说话，而不是用价格和促销说话；
进行渠道
创新，提高产品覆盖率，从而有效提高产品和品牌的能见度；
有针对性的提高业务系统的技能与职能。从单一的推销与定单扩展为市场拓展与市场管理；
考核指标从单一的量标转化为有利于市场和品牌建设的综合指标；
提高区域市场管理水平，完善区域市场管理体系。
3、构筑现代分销体系
第一步、确定分销客户标准及考核
寻找在当地市场覆盖率很高的，通路类型相同，产品类型不同的产品。如对于调味品产品来说，此类经销商可作为准客户。了解产品的通路结构，如果该产品铺市率很高且是独家经销的通路结构，则该经销商是我们的准客户。了解铺货力量的归属，如果是经销商通过自身力量进行的铺市，则可判断此经销商的经营风格与网络力量，正式确定该经销商是我们的准客户。该经销商在当地该行业的商誉。
在地、县级市场，做调味品批发的经销商大大小小不下十几到几十家。在选择经销商时，不仅要看他的经济实力、目前经营状况，更应该注重他是否会将你的品牌作为主要品牌，是否有自己成熟的农村营销网络系统。对于经销商的管理水平，售后服务，以及对你的品牌是否有信心，是否有远见，是否有自己的销售思路等等，也要考虑，要因势制宜。
选择模式：
A、选择暂时实力较弱，但是有通畅的销售渠道、良好的口碑及信誉的经销商，给予适当的支持，帮其制定好完整的市场开拓计划，保证经销商合理的经销利润，无论对厂家还是对商家，都会有好的发展前景。
B、找一个爱你的经销商联姻。首先选择的经销商要对我们的产品兴趣极大，要能够将你公司的产品作为首推产品。建议选择那些年纪较轻、经营品种不多、规模不大、但有一定的资金实力，想发展壮大、能够与公司共同发展的经销商。
C、寻找业务空白点。就是研究经销商的业务结构，研究其业务的时段空白点，如专做调味品或液态奶直营的经销商的业务空白点。要点之一在于所填的空缺与经销商的经营结构比较类似，而且其主营渠道是餐饮，而不是完全陌生的业务领域。要使经销商很
容易就介入并运转。要点之二在于空缺最好是淡、旺季时段的空缺，而不是品种的空缺。
第二步、与区域销售队伍及客户深度沟通
与区域销售队伍明确区域市场发展目标、分销政策和客户标准，并培训；
发展目标含销售目标、铺货目标、品项目标、渠道发展和客户管理。销售是销售人员要完成的最主要也是最重要的目标，区域主管和其销售团队的工作都要紧紧围绕这一目标展开。销售目标主要包括：销售回款、市场占有率、销售数量等等。在设定目标的具体操作中，区域主管要指导下属把目标尽量细化，细化到每个人、每个区域、每个客户、每个产品、每个季度和每个月。目标分解的越细，就越能对销售活动、销售人员起到督促和控制作用
与目标分销商深度沟通，确立从单纯的物流平台到增值和提供服务平台；
公司所派各市、县的销售人员，在辅助经销商的过程中，首先应将公司的各种策略和各种促销活动及时传达到位，并当面讲清楚政策的各个细节。如果仅将资料交给经销商，他们不一定会认真去看。县级经销商半数以上不善于研究各种资料，他们只习惯看一些宣传单和海报，因此，必须反复向经销商强调利益所在。同时，对一些阶段性促销应反复强调，并向其介绍一些其他经销商的进展状况和新的经验、方法等。
与分销商达成共识，城市市场突出终端拓展，加强渠道专业化、扁平化――密集分销；
支持县级市场分销商覆盖市场，扶持分销商把市场做大、做细――辐射分销。
通过介绍其它经销商的经营管理经验，帮助现有经销商提高管理、经营水平，如介绍其它经销商如何激励员工，如何售后服务，如何去规范员工的工作、铺货等等。不要打出公司要求经销商如何、如何做这张牌，那样会使经销商产生消极或抵触情绪，对公司的各项要求敷衍了事，不能达到提高的效果。而用别的经销商的经验对其引导，使得现有经销商容易采纳，并会设定超过别人的行动目标以显示自己的能力及水平，可以达到超出公司所提要求的效果。
第三步、筛选培育分销商，细分分销点
与量
根据分销客户标准确认目标客户，在区域市场筛选出核心分销商；
公司根据市场情况确定客户标准：区域分销商、
培育渠道专业化客户和县级分销客户，促使其按公司的发展要求达成目标；
原有客户直接归整到区域核心分销商，由核心分销商供货和管理；
城市市场只发展最接近终端的专业分销商。
销售从来是以成败论英雄，总部评价一个区域经理的称职与否，主要就是看其是否完成了总部下达的年度销售目标。区域经理要根据市场情况和总部下达的销售指标，和业务员一起把目标细化分解到每个季度每个月的每个客户、每个产品。业务员的评价将很大程度上取决于各自所负责片区的目标完成情况。
按季度、按月份把总体销售指标细化落实到了各个区域市场，落实到了各个业务员，落实到了各个客户，落实了各种产品。这种管理方法能使各个客户、各个业务员每季度、每月都有明确的销售目标，使得他们的行动有明确的指向，能有效调动客户、业务员的主动性和积极性，从而使区域团队的销售目标得以顺利实现。
第四步、整合资源，组织分销队伍和客户覆盖市场
联合同盟军强势出击
－ 与强者联动，如金龙鱼、海天、双汇等合力，选择相同分销商，共同推动市场；
－ 多品牌组合，批量销售，减少分销商运营成本，有效的支持分销执行的可行性；
－ 强势品牌综合资源。促进分销商积极性、能动性；
－渠道整合，资源互补，相互促进。
互动的双向沟通
－ 分销客户联谊会
－ 分销队伍与客户协同做市场，共同考核
第五步、分销的控制与管理
管理平台建设
－设立区域业务主管，负责市场运作与管理；
－区域经销商处长期派驻流动市场代表，定期拜访客户并协同其进行市场分销；
－建立信息反馈系统
分销政策管理
－优化产品组合，确定核心产品，主推产品和力推产品；
－新产品上市管理
－促销政策的沟通执行与管理
渠道管理
－建立区域队伍与客户合作制度；
－经营指导：帮助分销商分析经营状况、客户需求特点、寻求解决方案
－
库存指导：1.5倍安全库存原则、安全存放与保质期、促销装与促销品的发放及其他。
建立分销商档案
－记录分销商基本情况
－动态记录分销商的经营过程和变化
－有效评估分销商，定期更新资料
价格管理
－对分销商实行严格的价格管理，严格执行公司的价格政策，维护市场；
－业务员、客户跟踪市场，检查市场价格；
－对违反者重罚，取消分销资格。
附：农村市场具有以下特点：1、生活消费环境分散；2、人口众多，但居住相对分散；3、文化素质较低；4、消费水平较低；5、购买偏好稳定，不易转变；6、信息传播渠道狭窄；7、口碑效应大，从众心理强。基于以上特点，要想在农村市场成为市场领导者，首先要了解自己的品牌在当地的市场份额、销售状况及在消费者心目中的形象。如果当地消费者对你的产品没有良好印象或占市场份额比较小，那么，第一战略应是将品牌特点、政策和利益等清楚地介绍给当地经销商。如果不是几大知名品牌或是新品牌，应采取划分区域的方式，将市场分为重点市场、次重点市场和一般市场，对于重点市场，每市、县选二至三家经销商，采取严格划分产品或区域的方式，迅速开拓市场。待品牌知名度打出去后，再做新的调整和筛选。对于次重点市场和一般市场，可以寻找经销商，如果暂时实力达不到，就由重点市场经销商自然渗透。如果其品牌市场份额本身很大，且有主力经销商主推，则应与经销商维护好战略伙伴关系，并不断给他们支持，挖掘其潜力，力争使销量再上新台阶。