组织的最终竞争力在哪里，乍一看是一个很虚无的概念。品牌、专有技术、执行才干等人们给出的答案不胜枚举。在众多纷繁的答案里究竟哪个最具有压服力呢？
20世纪70年代日本坚定美国汽车制造商主导位置这个耳熟能详的故事或许能给我们一些启示。事先，日本主要的厂商曾经在相当大的水平上联系了美国汽车市场。在这些公司成功的早期，有很多缘由可以来解释他们的优势。这包括给休息力支付低工资、政府支出、在美国市场上倾销的志愿和更先进的制造工艺。这些听起来都是很好的解释，它们能够确实对日本公司的早期成功起了重要的作用。但如今的证据标明上述结论能够并缺乏以证明日本厂商的中心优势所在。日本主要的汽车制造商丰田、本田等也都在美国末尾设厂，并少量应用美国的工人和经理来消费汽车，而消费技术和消费设备上比美国公司也并不拙劣。这样日本公司和美国外乡公司的休息力本钱、技术、工资和天文位置等都曾经基本趋于分歧，但日本的制造商们却在美国依然能消费比美国公司更好的汽车，并且更具消费力。故事还没完毕。 20世纪80年代早期，曾经有所看法的美国汽车厂商末尾采用日本企业的一些管理方式，但直到如今，这些企业在绩效方面依然无法与日本企业匹敌。
看到这些，我们不由要问：日本公司的竞争优势终究在哪里？
竞争力探源。
具有世界影响力的南加州大学马歇尔学院教授劳勒就是抓住了这一现象停止了深究。在劳勒看来，高素质的休息力、可取得的资金、市场的可进兽性以及技术依然是竞争优势的主要来源，这不但适用于过去，即使在经济全球化的明天和未来也是如此。但理想上，不论是休息力、资金和技术都可以在全球市场间活动，关于公司来说坚持这些优质资源曾经变得太过困难。在这种状况下，正如上述美国汽车行业的现状一样，关于它们的合理的管理正在被当作一种竞争优势的潜在来源。
劳勒和他的同行们指出，经过改动管理方法，组织便能具有竞争优势。他们还以为，与经过做好传统管理而
失掉的竞争优势相比，这种竞争优势能够更为耐久，而且那些新的管理方法的先行者将不时位于长的学习曲线（learning curve）上的前部。由此而引出的一个重要结论就圆满的回答了刚末尾提出的效果。在未来，一个组织运用的管理作风和组织方法能够成为最终竞争优势。这种竞争优势可以带来清楚的收益，并且为其最早采用者提供一种耐久的优势。
既然管理方法决议了组织的竞争优势，因此关于管理方法的选择至关重要。由于管理方法的选择，很大水平上遭到了组织在市场上取得成功所需绩效的影响。不同的绩效要求不同的管理方法。而且，竞争环境发作了变化，绩效的需求也就不同。绩效则主要取决于本钱竞争力、高质量的产品和效劳、创新、速度等四个要素。其中的每一项在大少数市场上都是不能替代的。
从现代管理文献来看，目前主要包括两套基本不同的管理方法。这两套方法有其各自的历史支持者，但它们在详细的管理实际上一模一样。在一定意义上，这是两种相互竞争的形式。其中一种是自上而下的、金字塔式的、科层的、机械的以及官僚式的管理方法，控制导向方法。而第二种则称为责任或参与导向方法，它虽然新颖，但在成熟度上还有待考验。与我们熟知的控制导向方法相比，参与导向方法更多的依赖于自我控制和自我管理，组织中一切层级的员工都被赋予权利影响决策。假设说顺利运营流水线是控制导向方法的最佳笼统，那么能掌握自己的命运并让每个参与其中的小运营单位则是参与导向方法的最佳笼统。显然，参与导向方法的要求要远高于官僚式管理方法，致使于如今很多公司也不敢贸然采取这种方法。
在劳勒看来，管理方法是组织最终竞争力的潜在来源，而未来的最终竞争力则取决于参与导向方法。劳勒和Mitchell、 Lewin、Kravetz 、Denison等专家停止了数百家公司的调研，得出了这一证据。美国审计总署和美国工业工程师学会的调查结果也支出了这一结论。虽然参与导向方法在大少数场所下较为
优越曾经失掉了论据支出，但理想上和控制导向方法真正的比拟还赂乎没有系统的停止过，由于只要少数的组织在整个组织的基础上试行了参与导向方法。同时，研讨也标明，并不是一切的参与导向方法都能发生最优的结果。需求指出的是没有一种管理方法能在一切维度上都是最优的。但清楚的一个特征是，组织越是接近员工参与，就越能够取得较高的绩效，它的合理延伸就是员工高度参与的方法将会发生最佳的总体效果。当然，要最终证明这一理想和普遍的采用这种方法就要对它做进一步的开发以及更为成功的实施。
架构未来组织。
理想上很多参与性管理著作都强调了行为关于创立有效组织的重要性。他们以为管理者应该倾听、关心他们的职员，并且最终在他们的监管和决策进程中完成民主化与参与化。虽然他们的著作引导了组织在任务丰厚化和任务团队上取得了良好的效果。但在劳勒看来，这还不够。
劳勒以为，当组织完全依照参与导向方法管理时，面临着范围更普遍的组织设计和组织体系的效果。在他看来，以前的讨论主要还是集中在倡议参与监管上。理想上，参与监管和参与导向方法之间还是有清楚区别的。前者可以经过让管理者按参与方式轻而易举的完成。然后者则需求创立新的任务体系、政策、顺序、实际以及组织设计——实践上需求创立一种新型的组织。虽然少量的研讨标明收益分享、任务团队、任务丰厚化和参与监管是十分有效的，但仅仅改动设计任务的方式和组织的几个特征与改动同参与导向方法相吻合的全部特征并不是一回事，虽然它们也可以发生比控制导向方法更好的结果。
在劳勒看来，树立雇员参与方法起作用所需求的组织结构时，正确的任务设计至关重要。他以为，高度参与式组织必需强调任务成就感或许团队的自我管理或许同时强调两者，其中自我管理尤其要给成员相当大的自主性参与控制和管理他们的任务。任务设计除了培育雇员自我管理的看法和才干外，消弭高本钱的外部控制环节以及以传统方式管理组织中盛行的官僚阶级都意
义严重。其中在效果处置小组和知识改良小组的运用上，在高度参与式组织中既要充沛应用，又要着重控制。这些小组在不同阶段发扬着不同的作用，当小组在组织中向大的参与性迈进时，能够起到特别有用的过渡战略作用，而它们的作用在高度参与式组织中则需求增添，以防止偏离组织目的的“小集团”的出现。
在薪酬体系的架构上，这一体系应该强调的是依据雇员才干的提高和组织的绩效给予雇员酬劳。这两种举措的结合既强调人及其价值的支付方式，同时又添加了组织的向心力。劳勒的研讨还显示，在收益分享方式、利润分享方式和员工的一切权三种高度参与式组织都能够受益的方式中，这三种鼓舞形式不应该被看做是相互替代的方式，而应该被看做是可以完成不同重要目的的互补方法。通常经过强调团队肉体和团体责任的按才干和绩效付酬的方式，高度参与式组织可以更好的完成最好的运作。
强调信息管理和信息系统的重要性和基础性作用也是树立高度参与式组织的重要特征。向雇员提供企业最新信息和企业临时开展取向的信息系统，不论关于雇员实施最大的自我管理，还是参与和其他雇员展开横向协作，都意义严重。不论是信息的向下活动、信息的向下活动和横向活动，还是多沟通渠道和技术来促进组织外部的交流，单单依托提供信息并不能使组织转变成高度参与式组织，但假设权利下放，完成一个控制和决策权在整个组织中快一切效的移动，那这个组织就完善了高度参与式组织的形式。
在人力资源开发上，它意在协助雇员更多更好的了解企业并参与其中。不过，这点能够颇具难度。在劳勒看来，假设一个组织实行员工参与，那么需求大范围的培训项目以及少量其他灵敏的人力资源开发实际。通常，初级管理者担忧，假设让员工也参与开发工时、福利以及其他各种人力资源效果的政策时，员工会由于团体利益表现出更多的无私性。但劳勒在研讨中发现，当员工参与开发这些政策的时分，经常会比初级管理层设立更高的规范。并且，假设员工也参与到人力决策
中，就会看法到这些政策的重要性，并会像组织其他任何人一样有责任心来使组织运转的愈加高效。理想上，让员工来制定政策并完成效益的公司目前正在逐渐增多。在职业开展上，它同时停止横向和垂直的职业设计，而且高度参与式组织以产品或顾客为导向，因此可以设置更多的总经理，虽然从总体上只需求较少的管理者。在任务动摇性上，让员工身份难以取得并且在取得之后失掉珍爱，是十分重要的，一旦员工参与了组织就应该把他们的身份看成是永世性的，这也至关重要。
管理者行为也将关于高度参与式组织发生影响。管理者不只在推进雇员参与管理的进程中要发扬主导作用，在维持高度参与式组织继续成功的进程中，也要树立一个重要的推进机制。他们需求授权给员工以取代组织的官僚控制和结构的指导权。在这里关于权利的不同了解直接决议了管理的成败。由于在组织的信息、知识、权利和报酬的四要素中，权利是最难拓展的。一些组织实际家以为，权利数量有限，因此不能被分享或扩展，而劳勒和其他学者则以为，经过有效的组织设计，权利实践上可以扩展到其中。在他们看来，权利通常只是一种幻觉，虽然管理者有权利停止普遍的决策而不需与他人商量，但当决策以一种更富有参与性的方式做出时，也更有能够被执行并实在影响到组织的运转。劳勒对权利的定义是，它正是一种影响组织组织事务的才干。高度参与式组织的构建，应该树立在管理者关于权利的扩展性有充沛看法的基础上。
高度参与式组织中工会应该成为企业的协作者，并且与资方一同确保雇员参与和雇员尽责应成为企业运作方式中不可缺少的组成局部。此外，这一组织还要完成关于诸如民主化、企业家肉体、团队绩效等社会晤值观念之间的婚配。
相关于其他关于竞争力的研讨，劳勒的效果最具压服力，也最具贴近实际。劳勒的效果目前曾经在世界范围内惹起了普遍的兴味，正如他所批判的那样，人们关于高度参与式管理的实际还停留于外表，关于他所描画的未来的真正的新型高度参与式组织的实际却还凤毛麟角。