自大拉姆·查兰的《执行》一书进入中国，“执行”、“执行力”便末尾流行中国企业界。但是，一部好经却让歪嘴和尚给念歪了，“员工执行力不强”成为一些企业无能管理者的挡箭牌。所以，一谈起执行力，员工的态度和素质就成为这些管理者经常念叨的词。虽然，态度和素质是执行中的重要要素，但是，仅仅把执行力不强归罪于员工的态度和素质，并不能处置基本效果。
那么，我们该如何处置执行不强的效果呢？又如何打造我们的执行力呢？
一次，一个冤家向我埋怨他的企业执行力有效果，说：“这帮人，事儿都做不好！”
什么叫“好”？什么又叫“不好”？管理者往往是凭觉得作出判别，缺少理性剖析。虽然觉得往往是准确的，但是，只要借助于理性剖析，你才干找到处置效果的方法。
所以，我们首先要处置的一个效果是：什么是执行力？
执行力就是把事情做到位的才干。做到位是指可以准时、按规范、以经济的方法完成既定的目的或义务。
可以做到准时、按规范完成义务，就是有执行力。反之，不能准时完成，或许不能按规范完成，或许没有到达目的，就执行力弱。经济，指的是破费要合理，也就是花小钱办大事，这应该是不言自明的道理。花大钱办大事，任何一个组织都不会允许。
假设缺少执行力，怎样办？
你要做的事情，就是抓住四个关键词：目的、规范、方法和准时。你一切的努力都要围绕这四个关键词，在这四个关键词上想方法。
明晰
明晰是取得弱小执行力的前提，难得懵懂在这里不适用。
许多企业之所以执行力不强，与管理者发布命令、分配义务时不明晰有很大关系。一些管理者往往只是交代一下要做什么，却不明白通知下属要做到什么水平，用什么方法在什么时分完成。接受义务的人往往又不敢问，只好凭觉得去做，所以，在中国企业里“揣摩上意”这种文明颇为盛行。
目的明晰、规范明晰、方法明晰、时间明晰就是对做什么、做到什么水平、用什
么方法、什么时间完成等几个效果的明晰回答。你要不时地问自己：目的明晰吗？规范明晰吗？方法明晰吗？时间明晰吗？
有时人们会觉得你说的这些我都很明晰，但理想上却未必。
一次，在一家招商型制药企业对业务员停止培训时，我问一个业务员：“你的销售目的是什么？”他回答：“每月销售100万元。”这是他的销售目的吗？不是，这只是他想要的结果。他的目的应该是开发客户，每个月要完成100万元的销售额，他要开发多少客户？假设他要开发10个客户，每个月他至少要见到多少新客户？比如说每个月他要见到30个新客户，那么，每个月见到30个新客户才是他的目的。
接上去你要确定明晰的规范，你要给你的客户画像—你需求什么样的客户。明晰的方法，就是知道经过什么途径找到客户。明晰的时间，就是要给自己规则在多长的时间内找到这10个目的客户，比如说5个月。
假设仅仅是定下一个销售额的目的，像下面提到的“每个月销售额到达100万元”，在销售管理上，就只能月月等结果，假设没到达，只好干瞪眼。而当目的明晰到每个月见30个新客户后，你要控制的就是每个月见客户的状况，经过什么途径找到客户、怎样谈等等，销售管理就由结果管理变成进程管理，销售结果你无法控制，只要销售进程你才干控制。
复杂
只要复杂，才容易操作，也才比拟容易贯彻执行下去。
世界级企业IBM在20世纪90年代初，因运营不善招致巨额盈余，最高时盈余81亿美元。虽然招致盈余的缘由有很多，但是，没有听从复杂准绳，是其中的一个重要缘由。
让我们看看IBM信誉公司为顾客提供融资效劳的一个场景。
现场销售人员取得一名有购置意向的客户，经过电话告知总部办公室人员，办公室人员将相关信息记载在一张表格上；这张表格被送到楼上信誉部，信誉部有专人将其输入电脑，并审核客户信誉度，把审核结果填入表格，将表格交给下一个环节—运营部；运营部接到
此表格后，又有专人担任依据客户的央求，对规范的存款合同作收兵要的修正；此融资央求单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户存款的适当利率，然后连同其他资料一同，转到下一个环节— 办事组；办事组的一位行政人员将这些资料装入一个特定的信封内，委托快递公司送到销售人员手中。
这一流程平均耗时7天，最长甚至到达两个星期。在等候中，销售代表和顾客谁也不知道央求公文游览到了哪个“码头”，电话讯问也得不到结果。于是，没有耐烦等候的顾客最后都离IBM而去。
后来，IBM看法到了复杂的重要性，充沛简化了流程，经过“综合办事员”仅耗时4个小时就完成了整个流程，既节省了时间本钱，又增加了人员本钱。
许多企业都把管理看得太过复杂，其实，往往复杂才干中转事物的实质。要提高执行力，就必需遵照“复杂准绳”。
要事第一
帕累托定律通知我们：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占少数，因此只需能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这就是如今大家所熟知的“80/20原理”，即80%的价值来自20%的因子，其他20%的价值来自80%的因子。
由于我们的精神、资金、时间有限，所以，我们必需把有限的资源投放在那20%重要的要素上，这就决议了我们做事必需做到要事第一。
要事第一，意味着你必需集中力气完成任务中的“要事”。
“要事”，有时能够是外部要素，有时能够是外部要素，有时是关键的技术，有时是关键的资源，有时是关键的流程，有时是关键的人。
要事第一，人人都懂，关键是要可以确定什么是“要事”。
要找到“要事”，你只需问自己一个效果就可以知道答案：“假设只能做一件事情，那么，哪一件事对企业的价值最大？”
有时，“要事”能够是某个关键的制约性要素。
物理学家及企业管理顾问高德拉特在《目的》一书中引见了制约要素实际
（TOC制约法）。该实际以为，任何任务流程中都有一个制约性要素，它决议了整个任务流程完成的速度。为了提高效率，你必需找出任务流程中关键的制约性要素。
选对人
打造执行力，就是要用适宜的人做适宜的事。
有一家招商型制药企业，其产品为独家专利产品，在全国许多城市也进了医保系统，销售额连年增长，急需大批驻地销售人员，可是连着招了三批人，最后只留下了四五团体，影响了市场开发。这简朴业的老板有些忧虑，向我咨询。我了解状况后，发现他们招人就是凭觉得。而且，一招人，来的人就很多，最后优中选优，留下最优秀的。可是这些人往往干了一段时间就走了。
我通知这位老板，虽然你的产品很好，有竞争力，但是，你给销售人员的待遇不是很高，想要留住优秀的销售人不容易。优秀的人，自然要求高待遇，对你最适宜的人不是这些最优秀的人。
阿里巴巴总裁马云有一句名言：企业要用适宜的人。
虽然每个企业都希望招到优秀的人才，但是，企业首先一定要搞清楚自己需求什么样的人，由于关于企业来说只要最适宜的人，才是最好的。
所以，我建议这个老板改动招聘规范，招聘有一两年销售任务阅历的人，关键要看他们有没有开展潜力，有没有任务热情。虽然这样的人阅历和才干缺乏，但可以经过培训来补偿、提高。老板采用了我的建议，取得了很好的效果。
反省
IBM缔造者沃森曾经说过：“人们只做你反省的事，而不做你希望他们做的事。”
所以，你希望你的员工做什么，你就反省什么。
可以这么说，管理者任务的重点之一就是反省。
那么，反省什么？
不同时期、不同阶段的任务重点不同，反省的重妥当然也不同。在市场开发期以开发客户为主，因此，主要反省客户开发状况；在市场上升期，终端销售以增量为主，因此主要反省终端销售上量状况；到了市场颠簸期，维护客户、管理客户成为任务重点，因此反省客户管理和客户培育状况成为
任务重点。
怎样反省才干有效果呢？
要想反省有好的效果，你必需走访客户、了解市场，并把了解到的状况与下级的汇报结合起来。有时客户是一种声响，你的下属是另一种声响，所以，你要搞清楚真实的状况，就必需“兼听”。当你充沛了解了客户和市场的时分，你反省才干有力度。
胡萝卜+大棒
胡萝卜就是鼓舞，大棒就是惩罚。
合理的鼓舞机制可以有效地提高企业的执行力，合理的惩罚异样可以提高企业的执行力。
那么，胡萝卜和大棒怎样用呢？
首先，要搞明白你给的胡萝卜有没有鼓舞作用。
有一简朴业，年终老板发了个大红包，可是员工却不买账。为什么？由于企业给员工的待遇较低，员工以为老板连基本的待遇都没有提供，所谓的鼓舞不过是作秀。
美国行为迷信家赫兹伯格在研讨任务满意度时提出过鼓舞因子和保健因子的概念。他以为：“满意”的统一面不是“不满意”，而是“没有满意”。带来任务满意的要素和招致任务不满意的要素是不相关的和一模一样的。企业理想中存在两种状况：一种状况是满足时不会发生鼓舞作用，但是得不到满足时将招致员工不满，这种要素被称作“保健要素”；另一种状况是，没有失掉满足时不会招致不满，但失掉满足时则可以发生极大的鼓舞作用，这种要素被称作“鼓舞要素”。
那么，在你的企业里，哪些是“鼓舞要素”，哪些是“保健要素”呢？
只要搞清楚哪些是“鼓舞要素”，哪些是“保健要素”，你才可以知道你要给什么样的胡萝卜，这样的胡萝卜才有效。
其次，胡萝卜要大，大棒要狠。
风驰传媒董事长李践说的一句话很到位：“奖要奖得心花怒放，罚要罚得心有余悸。”
关于销售人员来说，赚到钱是第一位的，因此，小恩小惠、小打小闹永远引不起他们的兴味。要奖，就要大奖，让其他人看了眼红，人人都争大奖。要罚，就要狠罚，让那些不努力、不守规则的销售人员有切肤之痛，罚一次就让他和其他人
记一辈子。
树立目的方案管理体系
目的管理、方案管理是许多企业采用的管理方法，但是结果却往往不甚理想，为什么？
由于，目的管理往往是下级定目的、下级讨价讨价而已，而方案管理也不过是走走方式每年年终写个任务方案罢了。
那么，目的方案管理体系与目的管理和方案管理有什么不同呢？
目的方案管理体系是经过市场剖析，设立相应目的，制定任务方案，进而完成任务义务，并对进程和结果停止跟踪反应，并不时对方案停止调整。这一进程不时循环，才干使执行愈加有力，从而保证目的的完成。
之所以要将目的方案管理称为体系，是由于目的方案管理是一个进程。这一进程是业务人员和管理者之间的双向互动。管理者经过目的方案管理体系对业务人员停止事前、事中、预先的全进程管理。而业务人员则经过目的方案管理体系，学会剖析市场、对市场停止规划、制定任务方案以及实施任务方案。
更重要的是，经过树立目的方案管理体系，可以增强企业的销售执行力。
目的方案管理体系可以分为以下六个步骤。
■市场剖析
首先，搜集资料，其中包括：区域市场特点（人文特点、医药市场特点），竞争产品状况（包装规格、价钱政策、促销政策、销售形式、销量），医院和 OTC终端状况（医院格式、数量、级别、营业支出，连锁店及单体药店格式、数量、营业支出），相关代理商状况。其次，剖析市场。
■设定目的
目的分为两个局部，一是销售目的，二是开发目的。
销售目的即企业下达的销售任窝〖发目的包括两个方面，即“拓宽”和“深挖”。
“拓宽”即添加代理商数量；“深挖”即销售上量，经过添加终端数量或终端销售产出以促进销售额上升。
设定目的的进程是管理者停止进程管理的进程。管理者可以经过业务人员市场剖析的状况、制定目的的理由和目的制定能否合理来调查业务人员的剖析才干，同时发现业务人员的弱点，加以指点
。
目的设定要详细，比如添加几个代理商、开发几家医院、开发几个科室或添加几个连锁药店及单体药店等。
■制定方案
制定方案要明晰、复杂，分清轻重缓急，并确定相应的时间期限。
第一步，列出清单。把能想到的、为完成目的要做的事统统列出来。
第二步，列出先后顺序。依据所列事项的重要水平，陈列出做事的顺序。
第三步，确定所需求的资源。依据所列事项，列出人、财、物等方面的需求。
第四步，确定时间期限。确定哪些事情是并行的，哪些事情是接续的，然后确定做每件事情的时间。
■实施
每天都要按方案执行。
■反应
不时搜集市场反应的信息，并停止剖析、判别。
■调整
依据实践状况，调整改良。
实践上，目的方案管理体系是一个方案的进程，更是一个执行的进程。实施目的方案管理体系，将会有效地提高销售队伍的执行力。
其实，打造销售执行力既没有“葵花宝典”，也没有“武穆遗书”，只是要掌握下面提到的几个准绳—明晰、复杂、要事第一、选对人、在执行中反省、要鼓舞也要惩罚，并把这些准绳运用到目的方案管理体系中，然后是坚持，坚持，坚持。坚持做下去，企业就会有销售执行力。