中国制造企业有90%的时间破费在物流上，物流仓储本钱占据了总销售本钱的30%～40%，供应链上物流的速度以及本钱更是令中国企业苦恼的老大难效果。美的针对供应链的库存效果，应用信息化技术手腕，一方面从原资料的库存管理做起，追求零库存规范；另一方面针对销售商，以树立合理库存为目的，从供应链的两段实施挤压，减速了资金、物资的周转，完成了供应链的整分解本优势。
零库存梦想
美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低推销价钱等方面，美的频繁变招，其路数一直围绕着本钱与效率。在广东地域曾经悄然为终端经销商装置进销存软件，即完成“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
关于美的来说，其较为动摇的供应商共有300多家，其零配件（出口、外销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，应用信息系统，美的集团在全国范围内完成了产销信息的共享。有了信息平台做保证，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的中央，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的本钱降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，普通都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库一切权归美的），并把其零配件放到片区外面储藏。
在美的需求用到这些零配件的时分，它就会通知供应商，然后再停止资金划拨、取货等任务。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，一切的库存本钱都由供应商承当。此外，美的在ERP(企业资源管理)基础上与供应商树立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，经过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；种类、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张推销订单就曾经合法化了。
实施VMI后，供应商不需求像以
前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，普通有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承当相应本钱。
库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金应用率提高、资金风险下降、库存本钱直线下降。
消解分销链存货
在业务链后端的供应体系停止优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理停止浸透。在经销商管理环节上，美的应用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则地下了与经销商的局部电子化往来，以前半年一次的手工性的冗杂对帐，如今则停止业务往来的实时对帐和审核。
在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听旺季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提示。经销商的库存“实践是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地增添和精准的巧夺天工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其梗塞在渠道中，让其占用经销商的少量资金。
2002年，美的以空调为中心对整条供应链资源停止整合，更多的优秀供应商被归入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的全体素质有所提升。依照企业运营战略和重心的转变，为满足制造形式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源规划停止了却构性调整，供应链规划失掉优化。经过厂商的共同努力，全体供应链在“本钱”、“质量”、“照应期”等方面的专业化才干失掉了不同水平的发育，供应链才干失掉提升。
目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目的是将成
品空调的库存周转率提高1.5~2次。目前，美的空调成品的年库存周转率不只远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调理省超越2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的曾经在库存上尝到了甜头，2002年度，美的销售量同比2001年度增长50%-60%，但成品库存却降低了9万台，因此保证了在剧烈的市场竞争下维持了相当的利润。