希望自己在未来能够超越IT，成为全球第一大高科技公司。这显然并非易事
一直要求自己要不断跑动的孙振耀最近有了新目标——带领惠普在中国与其全球战略一起，成为第一大高科技公司，他在考虑什么时间可以超越他个人“最尊敬的公司之一”IBM。
这发生在惠普“动成长”战略全球发布一周年、惠普康柏合并两周年之时。而仅一个月以前的5月，惠普刚刚结束又一轮调整，将原来的四大集团调整为 CSG（企业客户及公共事业集团）、PSG（信息产品及商用渠道集团）、IPG（打印成像及消费市场集团）、TSG（产品技术及专业服务集团），用CSG 取代了以前的ESG，并锁定四大目标客户群体：大企业、公共事业及政府、中小企业和个人消费者。
这意味着从两年以前惠普、康柏合并时开始的多次公司内部调整告一段落，惠普开始以全新的形象迈向新的征程。
新惠普之道
2002年5月，孙振耀被任命为惠普中国区总裁，着手惠普和康柏的合并工作，他在笔记本电脑中写下：“今天我从老惠普辞职了，我将到一家新公司——新惠普工作。”从这个时候起，惠普在中国拉开了一系列调整的帷幕。
由于康柏和惠普的很多业务重合，裁员无法避免。惠普采用斜着的一刀切的方式，即从上到下，每个职位都是2选1，没有被选中的自然就要离开惠普，但是因为从总监、经理开始，每个级别都有人离开，因此不满意的情况出现得不多。
联想的很多员工在公司发生大裁员的时候，才发现“公司不是我的家”，但是在惠普，很多员工却是笑着离开的。惠普称，他们采用了人性化的裁员方式，包括提前一个月通知员工离开，这一个月当中员工可以不来上班，也可以边上班边找工作，但是工资照发，裁员面谈时甚至有猎头公司的人在场，介绍最近行业内有哪些相关职位空缺。每个离开的员工都会得到补偿，而补偿的费用通常会稍稍高于员工的预期，这甚至使有些员工愿意被裁员。在被通知离开日期前的一个月，员工的胸卡、信箱、门卡都能被照常使用
。
事实上，对于因裁员富余出来的员工，公司并不是都采取很快就决定让他离开公司的方式。在整合过程中，公司内部形成了一个储备池，很多人员被转移到这个储备池，时间最长为半年，这半年中员工有的被通知休假，有的会做一些临时的工作，一旦出现适合这个员工的岗位，就会重新起用该员工。而公司内部出现的新岗位，都会优先考虑起用储备池内的员工。
曾任惠普首席知识官的高建华，在惠普与康柏合并过程中的职务是中国惠普“合并与整合办公室”(MIO)主任，惠普和康柏整合完成以后，自己也搭上了裁员的末班车。他将惠普的裁员总结为：“公司不是家，更像一个旅行团”——每个人享受的是旅行的过程，最终大家都会离开，但是会留下美好的回忆。
正是由于惠普这种无处不在的企业文化和人性化的管理，使许多员工在离开惠普多年以后，仍然很关心惠普的发展，会认为自己在惠普度过了一段值得怀念的时光。今年是惠普在中国成立分公司19周年，有很多以前离开的员工从全国各地自发组织回到公司庆祝，他们仍然以曾经在惠普工作过一段时间自豪。
惠普与康柏相比，企业文化上有很大的差异性。惠普更像一个稳重的中年人，而康柏则更年轻、更活跃。据一位原来在康柏工作、合并后被留在惠普的资深销售员介绍，在合并过程中，对于销售人员，最重要的选择原则是业绩，只要业绩好就可以留下。以前他在康柏时，自主决策的权力较大，有关业务的很多事情只要自己觉得合适就可以做决定，但是在惠普，每做一项决定必须要许多部门一致同意，这样办事速度就会降低，而且需要与公司内部很多部门做好沟通才能完成业务。初到惠普的时候，他的确有些不适应，但是现在反倒感觉规范一些更好，这样会避免很多不必要的差错。惠普的企业文化也使公司在这两年中顺利完成调整，9个月内，惠普新公司一共降低了30亿美元的成本。
超越IT的狂想
现在调整完毕的惠普站在新的起跑线上。“惠普要成为全球第一大高科技公司，而并非第一大
IT公司。”孙振耀这样定义惠普的未来。他说，当这个世界走向数字化和虚拟化的时候，它带来的冲击就是，不管是企业还是个人，都会处在一个共同的信息的设施环境。在这个过程中，高科技不仅影响企业，也影响个人。企业和个人所用的信息基础设施、与高科技有关的产品和服务，事实上也比较接近。在过去个人消费者与企业所使用的高科技产品、信息与设施是非常不一样的，但今天这个界限实际上已经越来越不明显。
惠普打算用于实现目标的是三大战略：高科技、低成本、最佳全面客户体验，即以具有竞争力的价格，为中国用户提供科技领先的产品与服务，并带来最佳全面客户体验。
孙振耀一直记得初入惠普的时候，他的培训师告诉他的一句话：“任何时候，一定要先站在别人的角度考虑问题。”这句话一直指导孙振耀以后的工作方式。在公司业务中，站在别人角度考虑问题，也就意味着要站在客户角度考虑问题。
“高科技、低成本、最佳全面客户体验”，对企业来说，意味着对每一笔IT开支提供更高的回报——不仅仅是购置和部署技术的成本，还包括管理技术环境所带来的持续成本；意味着帮助各公司提高业务灵活性，构建一个管理变化的强大平台；还意味着得到一个更好的总体体验。
在企业市场中，惠普提出了帮助客户发展成为“动成长企业”的战略：在这样的组织中，业务和IT能够保持同步，并充分利用变化，使IT不会成为变化的障碍，而是能够自动满足业务需求。
惠普自身就是一个非常典型的动成长企业。孙振耀强调，与康柏的合并，惠普的获益之处不仅仅包括规模的扩大和成本的降低，更重要的是由此悟出“动成长”的解决之道。在合并整合过程中，最大的困难来自于对变化的管理。而变化正是当前几乎所有企业面临的重大挑战。孙振耀希望通过建立适应性的IT基础架构，实现IT与业务同步，从而使企业具有很大的灵活性，能够从容应对任何变化，甚至将变化转变为自身的竞争优势。
合并以前，惠普大概要用多达5周的时间
，才能把一个新的供应商伙伴加到全球的供应链当中，而现在只要两个小时就可以加上一个新的供应商。与此同时，惠普还将供应链的数量由过去的25个降低为现在的5个。此外，惠普和康柏合并以后，IT应用的数量减少了25%，HP的最终目标是希望再降低80%。
惠普的动成长战略在刚提出的时候，曾经被很多人认为是头脑发晕的产物。但是现在它已经拥有了Amadeus、Gates等客户为时几年的定单，并且都采用按使用量收费的业务模式。
而在新一轮整合中，惠普用CSG替代了原来的ESG，把所有的客户群都集中于CSG，由CSG统一为不同产品线的客户提供服务。以前同一客户为了购买惠普不同的产品必须和不同产品线的销售人员打交道，有时候同一客户会因同时接到来自惠普不同销售人员的邀请而分身乏术。“他们经常问为什么同样买惠普产品，我必须要和不同的销售人员打交道？客户感觉比较累。”惠普的一位地区销售经理回忆当时的情景时说。而现在对于企业大客户，同一个客户会有一个专门的惠普人员为其服务，提供所有产品咨询。这种调整，意味着惠普更多的希望以客户为中心。
对于整合后的结果，孙振耀表示效果很好。但是CSG内部也有员工表示：“目前因为整合完还不到一个季度，从营业额上还看不出变化，不过从内部看，这种调整是在平稳中进行。”
低成本战略也已经开始发挥效力。迈拓科技原来主要代理的是康柏品牌的电脑，随着康柏被并入惠普，它也被并入惠普的销售渠道。据迈扬公司总经理陈辉介绍，原来康柏品牌的电脑因为主要定位高端产品，质量和外观都很讲究，定价较高，销售量较小。康柏、惠普合并后，产品向惠普靠拢，惠普产品以灰黑色为主，客户不是很买账，合并最初的几个月销量出现下滑。但是现在惠普的产品价格下降了许多，原来一台笔记本18000元-19000元，今年主流机型为12000 元-13000元，“越来越接近老百姓的购买能力了”。同时，“惠普服务、维修在同等
档次中水平还不错”，惠普在刚与康柏合并时就推出3年免修、上门服务的措施，这在当时还是很前卫的概念，打响了合并后的第一枪，销售量很快上升了很多。
“惠普产品能够降价的原因，是性价比比较好，”陈辉分析说。惠普对产品有自己的考虑，综合考虑用户的需求。有些配件并不采用最好的材料做成，比如原来机箱都是镁铝合金的，现在改用纯塑料；原来采用独立显存，现在改用共享的显存。但现在用数码相机的用户多了，对传输速度和容量要求提高了，惠普产品改用 USB2.0接口，速度提高；笔记本电脑由2块电池变为4块电池，对消费者更加实用。“能省的地方省，能突出个性的地方配件性能反而提高了，”陈军认为，这使惠普产品的性价比和实用性大大提高。
“从去年开始，惠普表现出明显地向低端发展的趋势。”赛迪顾问计算机与软件咨询事业部副总经理杜文峦评价说，“这导致其规模扩大很快。”惠普家用PC去年6月开始重新上货，8、9月的月销售量就达到3000台，年底达到5000台，今年一季度已达到每月6000台。
由于销售情况见好，“公司最近又增加了许多人，”一位惠普地区销售经理说。
但是销售量上去以后，经销商增加了，利润比以前减少。“惠普也在做工作以维护经销商利润。”陈辉说，现在销售渠道方式进行了调整，原来是厂家把货给总代理，由总代理批发给二级代理商，再由“二代”找零售店销售给客户；而在今年5月以后，销售渠道尝试性地改为由厂家直接向“二代”供货，由“二代”找店面销售，缩短中间环节，保障销售利润。
惠普的高科技战略，将以往的产品线横向扩充，最明显的是在消费电子类产品中增加了力度。“惠普目前最重要的一步就是进一步扩展消费市场。这对惠普公司来说是一个延伸，而不是一个新的领域。”孙振耀说，惠普已经有一些基础和条件，把它延伸出去，而不是完全从零开始。
这也算惠普的一个传统。当初惠普是因为做电子仪表，很多数据需要打印出来，所以惠普才有
了与电子仪表连接的打印设备，随后才延伸成打印机。现在惠普需要延伸的领域是消费电子市场。“惠普做消费类产品与传统企业相比，有独特的优势，”孙振耀认为，现在的家庭里都有很多遥控器，每一台电器都有一个遥控器，每一台遥控器的操作也都不一样，那么要解决这个问题是传统企业不能做到的，因为他们不懂“系统”，“而在未来，凭借惠普科技，可以用一个遥控器就能遥控所有的家电”。
孙振耀强调，惠普是要做数码影像的全方位解决方案，在消费电子市场引入“系统化”观念，把数码相机、打印机等产品做成一整套系统。7月，惠普 Photosmart R707数码相机在中国登陆，这款相机拥有500万像素和3000多元的价格，拍摄完后可以直接打印，马上受到了许多数码爱好者的追捧。
登顶世界第一的难度
惠普期望通过这一系列的调整措施，真正能够使自己超越IT，成为第一大高科技公司，实现对IBM等公司的超越。
一位业内人士分析：“惠普实现这一目标是有可能的，因为除了在IT领域表现良好以外，惠普以往在消费电子领域也有很多的积累，而打印机业务更是多年在世界排名第一。扩充产品线以后，必然会带来营业额整体上升，这都将增加惠普达到目标的可能性。”
但杜文峦认为，毋庸置疑，惠普的优势在于品牌和技术实力，但这些不足以支持其成为“第一大高科技公司”，仍需克服很多难题。
杜分析说，惠普目前增长速度很快，主要原因是来自于价格下降，“但下一步发展的力量在哪里，现在还很难说。”
在资源共享方面，杜认为：原来惠普集团是按照业务形态划分的，现在改为按照客户群划分，同是PC，但个人PC和家用PC却不在一个集团里。“这不利于实现信息共享、资源共享，有可能降低了竞争力，”杜文峦说：“好的IT企业应该实现最大限度的资源共享。”
杜文峦认为，惠普的渠道管理能力也有待于提高。曾经有一段时间，惠普退出家用PC市场，因为“惠普渠道乱了，无法管理渠道”，
惠普商用PC有一段时间也乱了，出现“窜货”的现象。后来惠普通过整合，压缩规模，加强了对渠道的管理。但是现在规模上去以后，“惠普可能仍然要面对不好控制经销商的老问题”。
杜文峦认为，目前惠普家用PC发展势头良好，对打开打印机、IT服务是很有效的渠道，但因为惠普PC走低端路线，应考虑为企业贡献更高的利润率。
对于惠普为向第一高科技公司发展扩充产品线，杜文峦认为：“这是一个中性事件。”数码相机等产品目前利润较高，在IT行业利润日薄、竞争激烈的时候，向这些领域发展也不失为一个解决办法，“但惠普需要重新在这些领域进行渠道建设，同时这一领域本身存在有竞争力的企业也较多”。
众所周知，第一大高科技公司应该不仅仅是指规模大，这通过扩充产品线，甚至提高资产负债率等方式就可以达到，这不应该是惠普的目标，惠普的目标应该是为股东带来最大利润。
在杜文峦看来，“传统IT与消费类电子销售是两回事，惠普仍然需要学习，至少在中国是这样的。”