德尔福中国研发中心的角色定位首先是效劳本地的客户，此外还要应用、培育中国的研发人员开发新的产品和技术，成为一个全球性的、效劳全球市场的研发中心
一辆外观普通的小汽车静境地停在位于上海外高桥(12.09,1.09,9.91%)的德尔福中国科技研发中心(下称“中国研发中心”)的院子里，德尔福初级工程业务部亚太区经理孔宏志饶有兴味地向《当代经理人》引见，就是在这辆不起眼的车里装置有七八种最新的平安警示系统，比如碰撞预警系统，可探测车前方能否有阻碍物以及与车身的距离，可以协助司机控制车的距离以及判别刹车的制动性；还有侧道预告警系统，可以防止司机在打瞌睡时车子越过行驶中的车道。
这些装置都是由中国研发中心近几年参与设计开收回来的，2009年中国用户就可以购置到装置了其中某些装置的轿车了。
外乡化＋全球化
德尔福是全球抢先的汽车零配件厂商，其产品线涵盖了汽车一切的零部件，简直可以这么说：除了车架和轮胎，用德尔福的产品就可以组装成一辆整车。德尔福自1993年末尾就在中国展停业务了。
加出生界贸易组织以后，中国汽车需求量急剧增长。2002年中国汽车
新车消费量324万辆，列世界第四位。2006年超越日本。专家估量，轿车少量进入家庭，即中等支出家庭具有购车才干的时间大约在2009年前后。2010年中国国际汽车销售量将到达1000万辆的水平，2020年到达2000万辆，超越美国，成为全世界第一重新车销售市场。
德尔福正是看到了中国汽车消费市场的潜力，为了能更快照应中国市场的需求，于2003年11月在上海成立了中国研发中心暂时办事处，事先虽然还没有建成研发中心的大楼，但研发人员就已末尾了研发活动，2006年研发中心一期大楼正式完工，估量2009年第三期工程完毕。德尔福公司亚太区总裁兼中国区总裁全春泽向《当代经理人》表示，“只要在外地树立研发力气，才干为客户提
供本地设计、本地研讨。德尔福在中国设立研发中心，也表示德尔福是想在中国生根落户。”
以前德尔福只能以现有的、固定的产品提供应中国客户，往往难以满足客户的特性化需求，而如今则是定制效劳，客户需求什么就给其提供什么，也大大地延长了反响时间，从而能更快更多地占领市场。如今简直中国市场的每辆高端品牌的车上都有德尔福的产品。比如上海通用很多车型上用的都是中国研发中心开发的产品；自2009年起中国研发中心还将为奇瑞的数个消费平台供应成套乘客维护系统(OPS)和集成导航系统；如今中国的排放法规越来越严厉，中国汽车公司对排放要求也越来越高。中国研发中心为客户在排放控制方面也做了很多任务，记者在实验室看到，那里正在停止多项为客户所做的排放调试、测试的实验。
在全春泽看来，中国研发中心的角色定位首先是效劳本地的客户，此外还要应用、培育中国的研发人员开发新的产品和技术，把这个研发中心做成一个全球性的、效劳全球市场的研发中心。
中国研发中心阅历了从最后为本地客户停止本地运用开发和工程开发到为全球客户效劳的进程，如今中国研发中心曾经具有了全球工程的才干。目前研发人员到达900多人，他们不单只为中国做开发，也为全球其他市场做很多的开发，成为德尔福全球研发中心中一支重要的力气，是德尔福全球的资源和人才中心。德尔福平安系统产品业务部亚太区执行总监萨梦思通知《当代经理人》，中国研发中心和台湾的供应商为中国客户开发的后视摄像头，不只运用在中国的客户车型身上，后视镜系统还被欧洲、北美等其他地域的客户运用，而整个产品的开发都是在中国研发中心停止的。
除了研发外，对某些业务来讲，这里还成为德尔福全球的业务中心。比如文娱与通讯系统，可以在这里停止研发、推销和市场、商务管理，这些一整套体系都是在中国开发、面向全球。
德尔福文娱及通讯产品业务部全球副总裁艾恳诺对《当代经理人》表示，“虽然这
个研发中心座落在中国，但是为全球研发、支出全球客户。”
协同作战
德尔福在全球共有32家研讨中心，每家研讨中心的侧重各有不同，中国研发中心主要关注电子平安及显示产品和动力总成系统。中国研发中心就是德尔福在全球研发规划中一枚重要的棋子。
中国研发中心和其它31家研讨中心的组织架构一样，主要是以支出业务开展依照产品来停止架构的，由每个产品业务部担任全套从设计到供应商网络的组建，以及销售等等。中国研发中心和其它研发中心之间是彼此协助的，所承接的项目，哪个研发中心的实力强就会放到哪里去停止。哪个中央的做法先进就会向全球推行。
德尔福文娱及通讯产品业务部亚太区总工程师刘伟坚向《当代经理人》引见说，有一款很复杂的产品叫后座位电视显示屏，又叫汽车后座的文娱系统。它原来是在美国做的开发，后来公司以为中国的才干比拟强一点，就把显示屏的管理移到中国这边，由中国担任管理这个显示屏，把在欧洲、美洲各地一切不同的中央，经过德尔福中国研发中心的创新，把它一致同来，更大的应用了中国的优势在全球停止供应和散布。
德尔福各个研发中心都有活期的外部交流会议，每周和其他地域同事的交流会，经过交流会将本研发中心开发的产品在其他市场失掉分享，这样可以不时的防止重复休息以及社会资源的糜费。
除了共享研发效果外，中国研发中心的软件、设备，在北美的研发中心任务人员经过网络衔接也可以运用，早晨中国研发人员没有运用这些设备的时分，北美的研发中心任务人员能够在运用，这样就是一周七天每天24小时的运用。经过这样的协同使得德尔福公司外部效益最大化。
人是企业的真正资源
彼得·德鲁克曾经说过“企业只要一项真正的资源：人。”IBM公司总裁华生也说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只需留下我的员工，我就可以有再生的时机。”可见人才是企业最中心的战略资产，也是最关键的竞争力，关于研
究院来说更是如此。德尔福深知这一点，每年都会到中国最好的高校中去招收优秀毕业生。目前的团队中，大约有15%博士，有70%的硕士，有15%的大学本科毕业生。
在德尔福新的团队成立之初，会少量从国外引进有成熟阅历的研发人员，一方面培育新员工，一方面停止研发任务。随着团队越来越成熟，从国外引进的人才，会渐渐回到原来的中央。因此一个部门外乡化研发水平往往表现于国外员工和本地员工的比例，本地的研发力气越成熟，本地员工比例越高。德尔福车身电子平安及显示产品业务部亚太区执行总监道格拉斯·布兰特通知《当代经理人》：依据不同团队在中国展停业务的时间不同，其成熟水平不一样。比如动力总成系统在中国业务展开时间早，成熟水平相对高一些，98%都是外乡工程师。而像汽车平安系统团队，一年前才刚刚成立，外乡工程师的比例则相对低一些。
著名管理顾问尼尔森以为，未来企业运营的重要趋向，即是管理者不再像过去那样扮演威望角色，而是必需设法以更有效的方法，直接引爆员工潜力，发明企业最佳效益。德尔福研发中心组织结构是依照产品业务部停止纵向架构的，还有一个横向联络的团队，他们的主要义务是保证德尔福规范的系统、规范的做法在全球运用。德尔福专门有个横向团队向包括中国研发中心在内的德尔福全球32家研发中心推进两大创新机制：改善和创新与继续改良。改善，来自于日文 (KAIZEN)，在中国研发中心，改善的一个重要方式是全体研发人员活期的“头脑风暴”，大家后都会搜集到100多条新的点子、想法，有些想法随后会越来越完善最后具有可行性。继续改良及创新机制则是鼓舞员工去停止培训，经过各种各样的培训，使员工都可以失掉六西格玛的证书，运用迷信的手腕来保证创新的发作及不时的改良。
中国研发中心还有一套系统用来鼓舞员工停止创新专利的央求。比如德尔福有一个全球名人录，假设员工央求的专利到达10个，名字就会收到德尔福名人录外面，上
荣耀墙、照片、参与名人录人员聚会等等。对专利提交、新技术的研发，另外还有一些奖金上的奖励措施。德尔福每年会对全球一切的员工，在项目上、技术上做出贡献的员工停止奖励。德尔福中国研发中心也会约请在各个方面得奖的人到公司总部，大家一同庆贺这个荣誉。
德尔福中心人才流失率不时坚持在个位数以下。在德尔福文娱及通讯产品业务部亚太区总工程师刘伟坚看来这源于良好的员工鼓舞机制。
研发中心的主要任务人员都是工程技支出员，他们更看重的是企业能否有新的东西不时引进，使他们不时有新的东西学习，不缎佬受应战。
中国研发中心为员工提供了一个良好的任务环境，以及最好的设备；另外十分注重培训，从中国研发中心成立第一年末尾，对少量从中国最好的工程学府招收来的新工程师，德尔福花了很大的精神对他们停止培训，很多都被送到国外他地域的德尔福研发中心(如新加坡、韩国、美国的研发中心)去停止培训。同时，还少量从德尔福在国外的其他研发中心引进有阅历的研发人员，到中国研发中心任务，同时对中国新的员工停止培训。如今，这种双向的培训还在继续停止当中。另外还有很多外部在任务当中对员工的不时学习、培训，为员工提供各种各样的时机，还有网络系统对员工停止培训。德尔福与许多高校也有协作，比如和清华大学协作的德尔福-清华研讨所。
生长的烦恼
德尔福公司亚太区总裁兼中国区总裁全春泽通知《当代经理人》，中国研发中心目前碰到的最大效果，可以称之为“生长中的烦恼”。就是要尽快地培育本地人才以顺应快速开展的市场需求。
除了德尔福之外，博世、伟世通、田纳科、天合等全球主要汽车零部件供应商也纷繁加大在华投资。据毕博咨询报告，截至2010年，中国将在现有零部件供应行业规模基础上添加165%的份额，到达8000亿元市值，从而一举成为全球最大的投资吸收方。这加剧了该行业人才的紧缺。
除了初级研发人才的匮乏外，德尔福中国研发中心要面临的另一个应战是对本地供应商的培育，德尔福在中国的开展也要依赖于良好的供应商的系统，使得他们可以到达德尔福的规范。“这也是漫长的进程。”全春泽表示。