找到和留住最好的人，用开放的心态看待外部来的技术，是宝洁成功的秘密
当北京宝洁技术有限公司执行总监许友年坐在颇有艺术气息的办公室里接受《当代经理人》采访时，他的面前放着两瓶玉兰油。这是两款玉兰油最新上市的美白产品，是北京宝洁的科研人员与供应商、南京大学等协作同伴协作的结果。许友年很开心肠说，这是世界上包装最美丽的玉兰油产品。
不只仅是玉兰油，北京宝洁技术有限公司在中国成立以来，带给中国市场很首创新产品。许友年又举了个例子，佳洁士牙膏刚进入中国的时分，最后的市场份额只要4～5%，而目前曾经成为中国市场的指导者。这其中，北京宝洁技术有限公司的研发创新功不可没。
和很多跨国公司在华研发机构的称号不太一样的是，宝洁在中国的研发机构叫做“北京宝洁技术有限公司(以下简称北京宝洁)”，而不是“研讨院”或许“研发中心”。被问到为什么是这样一个名字的时分，公司总监许友年笑着说，不论叫什么名字，北京宝洁的使命就是研讨和创新，而在其外部，不时都是把自己称为“研发中心”。
发现消费者需求
宝洁在中国的研发中心20年前成立于广州，1998年搬迁到北京。将“家”安在清华科技园同方大厦的北京宝洁，约有450名员工。目前，北京宝洁不只停止商业性研发，还在停止不以直接商业运用为目的的基础性研发。宝洁每年的全球研发投入是20亿美元，对北京宝洁的投资占到6～7千万美元。许友年说，宝洁方案在不久的未来，在天竺空港工业园成立一个新的研发中心，将有1000人的规模。
宝洁每天都在停止各种各样的创新，而每一个创新项目的设立，归根究竟是依据消费者的需求，在充沛了解消费者需求基础之后，才会有立项和产品上市。许友年说，宝洁的目的是，发现庞大的消费者需求，然后投入庞大的资源，从而发生出具有庞大市场影响力的产品。
在被问到北京宝洁的创新方案是如何制定，宝洁总部和北京宝洁哪个更具有决议
权时，许友年说，宝洁是一个全体，不存在总部和北京宝洁各自独立的现象，假设大家都发现某个需求是庞大的，可以达成共识，才会停止这样一个项目。
宝洁的研发坚持的一个很重要的准绳是，不是单纯的“我”的视角，而必需有全球的视角。也就是，北京宝洁在停止研发时，也不能单单是着眼在中国或亚洲市场，而要看这个产品能不能推行到其他市场上去。
世界上各个中央消费者的基本需求是分歧的。比如很多女人都留长发，中国人、菲律宾人、美国人，她们都希望自己的头发十分润滑，这是消费者的基本需求。尽最大能够满足这些分歧的基本需求，才可以以最少的资源取得最大的收益。因此宝洁在作出决策之前，会投入数十亿的资金停止消费者调查。许友年以为，是庞大的消费者数据协助宝洁作出决议，因此不是宝洁决议我们要做什么，而是消费者决议我们要做什么。
由于要亲密关注消费者需求，调研部门是北京宝洁十分重要的一个部门。宝洁研发中很关键的一个局部就是停止消费者调查，由于消费者的需求表达得很模糊，需求调研部门很确切地了解消费者的真正目的。比如调查显示，消费者希望衣物可以被更好地清洁。那么调查部门就要剖析清楚，这“更好地清洁”代表了什么？要了解更好的清洁代表了什么，就要知道衣物的质地是什么，是棉布、化纤，还是涤纶？污渍又是什么，是醋、果汁还是别的东西留下的痕迹？由于这些状况都能够具有区域性，一个国度与另一个国度往往不同。
调查完成之后，调研部门会把消费者需求转化为技术言语，再由技术部门完成这些技术，并把这些技术转化成实践的产品来满足消费者的需求。
研发与消费结合
研发是比拟下游的东西，每一个新产品的推出，都需求工艺流程部门、工程部门等等来确定技术和新产品的开发具有实践的可行性。同时这些部门与消费部门也有无机的协作。
在北京宝洁，设有针对“织物及家居护理”、“口腔护理”、“团体清洁品”及“美容
护肤品”等
产品范围的不同的研发部门，在每个研发部门之下，又设有消费者调查、技术、配方、工艺流程、微生物检验、行业法规等部门，每个创新从设想到产品雏形，都需求这些部门的通力协作。
消费者调查部门担任停止大规模的调查，并把消费者需求转化为技术言语。比如消费者调查显示，消费者希望洗衣粉洗出来的衣服要透亮，调查部门就要把“透亮”这个诉求转换为技术言语，即反映了怎样的技术目的，能否加酶、能否加漂白剂等等。
技术部门担任完成消费者的需求，针抵消费者的需求找到适当的技术手腕。配方部门则担任把完成某一个产品某个功用的很多种成分组合在一同，检验其能否有效。工艺流程部门可以在消费线上完成小试和中试。微生物检验部门要检验产品微生物能否达标。行业法规部门则要留意某种成分的运用能否违犯所在国法规。经过了这些流程之后，产品的雏形才会降生，然后是与消费部门的结合。
另外，每当新产品上市前，北京宝洁都有会消费一小局部产品，放到消费者中作调研，以确保这些产品在功用、质量方面能契合消费者的需求。
为开展中国度的消费者效劳
目前宝洁在全球有28个研发中心。北京宝洁的职责中很重要的一局部是为中国、印度这样的开展中国度的市场效劳，满足开展中市场的消费者需求，其在尿不湿、妇女卫生巾、护肤、美容等产品方面起到了很重要的创新驱举措用，并且以北京和中国为样原本满足全球消费者的需求。
许友年以为，消费者不时在变化，我们要不时调整产品来满足消费者需求。汰渍在美国有几十年的历史了，之所以还有这么强的生命力，是由于我们不时将新的技术注入到产品中。
宝洁的各个研发中心是本着相互独立又相互支出的理念树立起来的。比如在亚洲，
美白是亚洲人追求的一个成效，因此在北京的研发中心的就会有一个主要职责是研发美白产品的团队，而在北美的研发中心，则侧重在防衰老。既有团队的协作，又有各自的专业范围坚持独立性，各个研发
中心可以彼此自创又防止了外部竞争和重复树立。
协作关于宝洁的研发中心来说是一种十分重要的运作方式，许友年说，我们相互依赖相互联络，由于我们知道我们北京公司的创新会对其他研发中心发生影响，其他研发中心的创新也会影响到我们的研讨。我们的团队必需经常坚持亲密联络，比如经过互联网、有各个研发中心人员参与的创新团队等等方式分享数据和效果，使我们能应用全球资源，取得最佳处置方案。
金浩芳博士是北京宝洁的一位普通研发人员，他说，在宝洁研发中心，像我这样的研发人员，都可以经过外部交流平台，顺畅了解到宝洁全球的需求，我从而可以决议自己能为宝洁带来什么。
宝洁为何成功
谈到宝洁为什么多年来不时立于不败之地的秘诀，许友年归结了两点，一是找到和留住最好的人，任何创新脱离了人都有意义。二是用开放的心态看待外部来的技术，把外部的创新、技术加以应用。
在用人方面，宝洁的准绳是找到最好的人给其最好的培训和最好的环境。培训可以协助员工更快生长，北京宝洁的员工都无时机被送到日本、辛辛那提等中央停止培训。另外，北京宝洁也会尽力为员工发明一个有利于创新的宽松环境。许友年经常鼓舞员工要勇于承当风险，不关键怕失败，由于失败来得早是个好结果，既可以让研发人员重新寻觅方向，也可以防止不用要的更多投入。许友年和一切高层经理都是开放式办公，没有独立的办公室，和员工异样在办公室的格子间里办公，交流十分迟滞，他以为对等交流有利于激起员工的创新思想。另外，员工也可以在家里任务，宝洁还会为其提供各种各样的收费力身项目。
北京宝洁实行的是外部提升制，高层管理和技支出员大多都是外部培育选拔起来的，这给了外部员工更多的时机，坚持了团队的动摇性。许友年自己就是宝洁外部提升的一个典型例子。他在宝洁任务将近20年，在菲律宾参与宝洁公司，尔后在全球研发总部美国辛辛那提公司任务两年半，转入台北任务四年半，又在日
本研发中心任务十二年，2006年7月离开中国，被任命为北京宝洁技术有限公司执行总监。
积极应用外部的技术也是宝洁成功的一个法宝。作为北京宝洁的总监，许友年的任务职责除了片面管理和担任该公司的各项任务运转和大中国区的创新项目，还要担任公司的技术外联任务，以寻求更大更好的创新时机和项目。外联就是与宝洁外部的各种创新力气停止协作。许友年做了个比拟：宝洁每年的研发投入是 20亿美金，而全球是7500亿美金。这说明，更多地创新发作在宝洁之外。把他人做得很好的东西引入出去，对宝洁来说也是庞大的成功。比如，把某个行业开展成熟的技术引入到另一个行业，就可以成为该行业十分具有创新性的技术。宝洁把无纺布引入到化装品行业，用来做面膜，就是成功的创新。
在中国，许友年正积极寻求与中国中小企业和高校的协作时机。他说，用外部的能够性来满足宝洁的需求，可以为宝洁带来更大的成功。