建塑职工认同和广泛参与的企业文化

建塑职工认同和广泛参与的企业文化在市场经济竞争日益激烈的今天，企业文化受到了空前的重视，企业与企业之间的差距，很关键的就是企业文化之间的差距。
　　那么，什么是企业文化呢?企业文化是以全体员工集体意识为基础，达到全企业的共识和认同，最终融合为全体企业人的默契、习惯和氛围，是企业的核心价值观念。怎样才能建塑我们的企业文化呢?——创建学习型企业，走人本精细化管理之路。
　　笔者试从我局职工的综合素质结构方面分析，看创建学习型企业效果：除决策层的局领导外，全局职工文化素质可分四个层次：第一层为矿处级领导。他们的文化综合素质相对较高，由于其工作性质，接受信息量大，自主学习能力较强，眼界开阔，思维活跃。他们对创建工作认识较深，大多能带头学理论，特别是一些基层单位的一把手能着力抓实施方案，首先在单位营造氛围和理念导人上有了较大的变化。但更进一步的结合实际，搞出个性化的创建则显茫然，原因是没有系统认真和融会贯通地学好学扎实，不能结合本单位从实际出发分析问题、系统考虑问题。第二层次是机关于部和车间区队领导，他们大多受过一定的专业教育，业务能力强，政治思想觉悟亦相对高，对新的理念接受和认同较快。但在创建工作中，除参与搞此项工作的部门和一些领导在不断学习外，大部分干部虽有认识，但由于部门工作性质和没有强制性措施，他们主动系统学习的并不很多。据笔者了解，包括一些政工干部在内，认为创建学习型企业只是制作了一些牌板，从环境上有所改观，达到了目视管理的标准，感觉并未人心进脑。第三层次是基层车间地面辅助单位的职工，他们的工作岗位技术含量较低，基本上是简单的重复劳动，大多数职工安于现状，进取心和危机意识不强，对自身素质的提高没有紧迫感，加之工作环境影响，接受信息量有限，自觉学习的能力相对较弱。对创建工作．他们认知和参与得程度较低，没有积极参与的心态。第四层次，是采掘一线的协议职工，他们的文化程度和综
合素质相对较低，工作环境和雇佣思想的影响，这决定了他们只能是旁观者或根本不愿耗时费神参与，既使参与也是被动的。
　　这个文化结构同时又可分为两个管理模式：紧凑型和松散型。如蒲白矿务局矸石电厂、天工公司、尧峰公司和几个社区，基本上是“围墙”式管理，改制后人员素质相对较高，同时由于改制的切身感受，对企业文化建设有“质”的认识，这几个单位有一定的创建的效果。而几个大矿和一些未改制的二级单位，基本属松散管理，职工的年龄结构、文化结构和思想状态较复杂，影响创建工作的认同和参与积极性。
　　在创建工作中蒲白局投入很多，特别是购买了大量的书籍读物，也派人出去学习和引进了一些先进的经验，各单位从共同愿景的生成到对职工的渗透，环境的刷新和促进职工行为的养成，从面上推广到点上示范，都做了大量工作。但据了解，面对诸多书籍，特别是一些理论性较强的书籍，大部分职工包括一些领导干部自觉自愿地通读一遍似乎难以做到，那么真正的理念渗透和活学活用并让大多数职工认同和参与的也就可想而知。甚至创建工作在一些单位的领导和搞创建工作的部门都处在一种被动状态，到示范单位学习参观一番，也投入一笔资金制作成美观大方的牌板，提出了一些口号，但对学习型企业的内涵并未学好吃透，对别人的作法只知其然，而不知其所以然，那么创建工作只能是学到了’形”而无“神”也就不奇怪了。创建工作目前似乎只停滞在领导层，创建的目标和具体步骤及每一步的做法、达到的程度，一些单位的领导并未了然于胸，这种现象只能是一种表层的泛文化状态或是命令指标。
　　那么，进一步的创建工作到底应该怎么搞呢?
　　笔者认为：在现有的经验基础上，进入细节管理。即：面对四个文化素质结构的差异，从面到点分层次分阶段举办系统培训班。对企业文化理念进行强力灌输、渐次渗透、深度开发，达到职工行为规范由强制推行到自觉习惯的养成。
　　第一，结合全局创建工作实际，编写一套我们自己实用
的精细化教材，先对矿处级领导进行系统培训。把现有的书籍、材料、经验融会贯通，过滤归纳一番，剔出一些艰涩难懂、不切合我们实际的理论，编写出道理简单、容易理解和掌握、经得住实践验证并能得到普遭接受的教材。培训不能大而化之，要有计划有步骤有成果。学员要象学生学课本一样通读精学，并有老师辅导，在此基础上，学员要进入深度系统思考、研讨、实证，梳理出本单位本部门具有可操作性的培训计划和教材。这是一个调研梳理、定性、定量、定位、提炼和提升的过程。
　　第二，有了中层领导针对本单位本部门具有可操作性的培训计划和教材的基础上，对各单位机关干部和基层中层领导进行培训。这是管理层最重要的一个层次，它关系到整个组织系统的运行和发展。他们的观念和行为起着至关重要的作用。他们是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。他们有着承上启下的作用，每一位管理者能否实现自我定位、自我约束、自我实现，乃至自我超越，同时能否结合车间区队实际针对“细胞”进行分析分类研究，在局培训班的辅导、检查、修正中，提出促进创建“细胞工程”方案，这关系到学习型企业创建的成败。
　　第三，根据“细胞工程”方案，对“细胞”们进行培训，把创建工作落实在具体的岗位上，让他们活跃起来，提高他们的学习力，激发调动他们的积极性，提出个人愿景，达到人心人脑。
　　培训教材要根据四个层次结构，分领导层、管理层、参与层，由难到易，操作性要强。特别是“细胞工程”方案里，对职工进行人格教育、道德教育、爱岗敬业教育等，同时结合职工的岗位，用什么学什么，缺什么补什么等。在这个有效的管理过程中，首先要有一系列严格的制度和强有力的执行力做保障，在此基础上体现“人性”化管理：应重在尊重人、关心人、爱护人、培养人、提高人；应使职工深切地体会到搞创建工作所带来的有形的待遇，比如工资、福利等待遇；应有意识地设立企
业文化奖，包括优秀标兵、技术能手、劳模等奖项；应鼓励广大的职工感受和体会企业文化给大家带来的益处，树立企业文化是一种待遇的观念。无形的文化待遇是对促进职工自身的增值，是面向未来的资本。也就是说价值体系至少包括来自对企业的贡献得到的相对合理的工资福利、来自于自我实现的成就感、企业员工及社会给予的尊重、荣誉、企业所烘托的个人身份等。
　　当然，企业文化的形成非短时之功，它应是一个长期的工程，通过潜移默化和渗透到每个职工的心灵深处，才能成为企业职工的共同行为规范和共同意志。但在创建初期有必要进行这种强化式的灌输和“洗脑”教育。只有这样强制地将全体职工导入环环紧扣的“教育”体制中，才能把职工的综合素质“逼”上去。在此基础上，再进入下一个循环，将教材升级……所有这些工作的过程都是繁琐的，重复的，缓慢的，甚至有时可能会停滞不前，但我们必须坚定不移地去克服困难，朝着我们的目标迈进，直至形成企业自己的个性文化。