平衡计分卡，究竟有多热？
撰文／徐茗敏 海壁
今年3月，平衡计分卡（Balance Scorecard，简称BSC）的创始人罗伯特·卡普兰教授到中国的北京、上海两地演讲，收费颇高，但引起的轰动却不小。平衡记分卡夹带着"75年来最具影响力的管理学说"（引自《哈佛商业评论》）、"《财富》排名前1000家公司中70%以上已经实施"（Gartner Group的调查）的光环，一时间成了企业界、理论界的新宠。
"平衡"出世
平衡记分卡之所以取得这样的成功，有其独特的时代背景。20世纪的最后20年，全球经济气候引发了无数的不确定性，竞争愈加激烈，许多美国公司开始意识到，他们需要在满足客户需求的同时提高工作效率和业绩，而把重点放在财务数字上的传统方法往往使他们失去方向性，因为它忽略了影响未来财务业绩的非财务驱动因素，如文化、人员和战略等。
这也是卡普兰在他1986的《相关性损失：财会管理的起落》一书中提出的全世界组织正在使用的财会管理体系的两大缺陷之一。在这个前提下，罗伯特·卡普兰连同复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁大卫·诺顿，在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过数年潜心研究，于1992年提出了平衡记分卡。
信息技术的变化引起了企业经营环境的变化。企业的竞争性优势由源于所处的市场结构、资源，演变到源于企业所拥有的能力和知识等无形资产，如专利、专家、商标、信誉等，知识成为企业的"第四利润源泉"。因此，传统的单一财务评价体系受到了挑战。它只提供有限的财务信息，得出了一些歪曲企业的实际经营能力和管理能力的评价报告，从而影响企业股东和投资者的决策。因而有必要从战略的角度设计一个以长期的、全面的评价体系。
自提出伊始，平衡计分卡便迅速在美国，然后是整个发达国家的企业和政府中应用。《财富》杂志所评选的1000家企业中有70%的企业运用平衡记分卡作为企业经营业绩评价体系，
而在银行、保险公司等所谓财务服务行业比例更高。政府方面，1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了业绩管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行。
"平衡"的价值
平衡记分卡的成功，亦在于它自身的两个突破。
第一，将企业战略与业绩管理、资源配置切实联系了起来。传统的绩效评估体系也会考虑战略问题，但是由于缺乏切实可行的操作框架，这种联系是模糊和不确定的。平衡记分卡最大的优点是它的四个维度为联系战略与业绩提供了可操作性。企业的战略目标被分解到财务、顾客、创新和学习以及内部流程四个方面，每个方面又都讨论产生出与战略实现密切相关的业绩衡量指标，以此来保证战略的最终实现。
贴士
财务(Financial)
要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么?
目标 评价 指标 计划
顾客(Customers)
要实现设想，我们应向客户展示什么?
目标 评价 指标 计划
内部业务流程(Internal Business Processes)
要使股东和客户满意，对哪些业务我们应有所长?
目标 评价 指标 计划
学习与成长(Learning Innovation & Growth)
要实现设想，我们将如何保持改进和提高的能力?
目标 评价 指标 计划
评价企业的绩效，首先要选择一些评价指标。平衡计分卡的指标构成有四个层面：创新与学习成长、内部运作流程、客户和财务。在选择每个层面的细化指标之前，企业需要自问一些问题，从而明确评价的目标，在此基础上选择评价方法，建立评价指标体系，并与预期目标相比较，从而采取一系列措施。
第二，平衡记分卡的精华就在于这些将战略与业绩、现实与未来连接起来的一系列因果关系。例如企业可以假定：提高职工的士气
，就会提高客户满意度；提高客户满意度，就会减少应收账款；减少应收账款，就会提高投资回报率。有了这个假定，企业就可以把职工士气作为一个评估指标，通过提高现在的职工士气，提高未来的投资回报率。同时在实施平衡记分卡的过程中检验，是否真的存在这样的因果关系。平衡记分卡评估的不仅仅是企业现实的经营业绩，更是企业未来的发展潜力，它为企业的未来指明了方向。
平衡计分卡通过因果关系提供了把战略转化成可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分几个子目标，子目标划分为各个部门的目标，各中级目标或者评价指标可以继续细分直至最终形成可以指导个人行动的业绩指标和目标。
因此，平衡记分卡的评估手段实际上建立在这样一个问题上："如果企业制定了某一战略目标，我们怎样才能知道企业是否在向既定战略迈进？"不是等到事情已经无法挽回时，而是在事情正在进行时，通过业绩管理监督战略的实施。
"平衡"的难度
平衡记分卡负有这样的重责大任，实施也就没那么简单。如果达不到它的要求就盲目上马，往往造成运用企业投入产出的不平衡。
首先，它要求企业的高层管理班子对战略有明确的认识。要有建立在充分研究基础上的可操作的战略，而不是标语式的口号。
其次，它要求由企业最高决策层来担任平衡记分卡项目的发起人，自上而下地推行。因为只有这样，才能确保公司上下各部门的协作。业绩衡量指标与战略的因果关系，只有在公司所有部门的参与下才能找出。如果得不到其他部门的配合，平衡记分卡的实行就变成了把传统的业绩指标按照四维度进行重新分类，所谓业绩与战略的联系也就名存实亡。
最后，它需要高素质的管理人员。平衡记分卡从本质上讲，需要管理层的目光从短期的赢利转向未来的增长潜力，并将公司的所有活动与战略的实现联系起来。这是管理理念的变革，需要的时间长，过程复杂。它将占用企业管理人员，尤其是高层管理人员大量的时间和精力，并对他们的在变革
中的组织、沟通能力有很高要求。如果企业的老总们没有这个意愿和能力，那平衡记分卡将不可能成功。
在一次接受中国媒体访问时，卡普兰认为，对中国企业而言，今日的挑战是"从管理一个避免外国竞争的国有大企业转变到一个能够用几十年经验在竞争市场与全球公司有效竞争的企业"。那么，平衡计分卡在这场变革中扮演该怎样的角色？卡普兰无从而知，而能找到答案的是真正了解这个工具，并付诸实施的企业。贴士：
罗伯特·卡普兰：
获麻省理工学院电子工程学士和硕士学位，以及康奈尔大学运营研究博士学位，并于1994年获德国斯图加特大学荣誉博士学位。现执教于哈佛商学院领导力开发专业之Marvin Bower教席，并担任平衡记分卡协会主席。