平衡计分卡导入保证成功的方法
依笔者对导入平衡计分卡成功的企业研究与实地验证的结果发现，导入成功的方法如下：
一、CEO的强烈支持拥有与全程指导参与
CEO必须亲自带头承诺。在大陆的成功个案中几乎CEO都会召开「导入平衡计分卡启动大会」，CEO在大会中首先阐明推动之决心，并全程与经营团队一起完成所有的作业，过程中扮演好决策者的角色，并以热忱领导经营团队向下推动，与考核执行成效。
二、要能衔接前段战略的形成的部分
企业从建立使命与愿景至规划长、中、短期经营计划，必须经过一系列思维慎密、逻辑严谨的经营分析过程，经由SWOT矩阵分析、决定顾客价值主张、建构战略地图、BCG与P&M分析、竞争五力分析、竞争态势分析、建立平衡计分卡…等等，才能得出合逻辑的经营战略与目标，以说服经营团队达成共识。接着还必须要有一套衡量目标与KPI的法则，以确认KPI及其因果关系，并采用「人本矩阵法」以急迫性、重要性、效益性、成本性四大构面评估，同时建立目标卡以拟订行动方案与采「零基预算」模式，架构完成年度经营计划亦即完成「战略形成」阶段。
三、要能衔接后段的个人绩效考核与薪酬奖励制度
笔者研究认为要能使组织绩效与个人绩效密切结合，企业导入平衡计分卡才有成功的可能，故应以职位说明书中的个人职责为准，将企业公司层级的KPI逐级依职责分解到每一个职位中的每一个员工身上，成为个人KPI并做为员工个人绩效考核的重要一环，保证使个人的绩效与组织的绩效挂钩，再以个人绩效的达成论功行赏，使薪酬制度更具弹性与激励性；并配合战略主题选定的关键流程，找出战略性的职位群，设计其应有的职能以进行人力盘点，合格者给与晋升任用，不合格者给与培训以有计划的发展企业未来所须的人才。
四、战略规划程序应由上而下
为统一与体现企业的整体战略思想，其规划的模式与过程应该由上而下（Top-down
），而不是传统的由各部门提出供上级参考裁定，并以战略地图的因果关系逻辑推演，做为战略连结、整合、沟通的主要蓝本，以促使各职能间的横向协作能无缝接合，纵向目标层层分解、监控、考核，以发挥综效。
五、成立内部专责的导入与技转维护机构
平衡计分卡的四大构面是以员工学习与成长做为其它构面发展的基础，尤其在职能设计、人力盘点、人才培训与发展、KPI的设计及绩效考核等职能角色，在传统的企业组织设计上都是属于人力资源部门的范畴；为求组织绩效与个人绩效相连结，组织目标与个人目标相连结，组织发展与个人发展相配合，个人绩效的考核、发展与个人目标的设定正是人力资源绩效管理中绩效考核与发展重要的一环，若由人力资源部门负起企业导入与维护平衡计分卡之责任，正是符合组织功能设计的最小交叉原则，至此人力资源部门的角色才真正转变成「战略性」的角色，使人力资源部门能在企业的经营管理中扮演更积极的、举足轻重的功能。当然有些企业会成立专责机构如战略发展部或总经理室来负起导入与维护平衡计分卡之责任，必然更有利于平衡计分卡的导入推动、日常监控与管理。
六、建立支持平衡计分卡运作的IT信息系统
企业在导入平衡计分卡时常发现数据的收集与分析的工作量太大，以现有的交易系统，若经过太多次的人工加工后的数据，不仅错误率增加、时差增加、人工成本也增加，完全不符合经营管理的分析与决策的效率需求，至使导入运作时困难重重，种下不易成功的因子，经笔者研究发现国外的专业BSC软件系统对「策略形成」与「个人绩效管理」二大领域提供的功能太少或扩展性不足、甚或没有，无法满足人力资源绩效管理与BSC经营管理结合的需求，就算勉强采用能发挥贯穿BSC整体效益的部分仍然有限，是目前企业导入BSC不成功的另一主要因素；笔者以导入十数家企业的经验，逐潜心发展符合企业需求的「平衡计分卡系统」，包含了战略形成阶段的【SIS策略信息系统】、战略管理阶
段的【BSC平衡计分卡系统】及绩效管理阶段的【PMS绩效管理系统、PDS绩效发展系统】，以建构企业的战情中心、经营管理的沟通平台及提供企业全方位的解决方案。事后证实适用的BSC软件系统当可有助于提升平衡计分卡导入的成功率。
七、聘请能保证导入成功的顾问团队
企业为因应未来市场竞争的挑战，想导入一个新的管理制度是对未来的成长有价值的，但也有伴随着高度的风险、须要非常有勇气的，我通常都会给与热烈的掌声；当CEO信誓旦旦的推动，企业花钱，全体干部花时间，其所投入的内部成本不亚于其付给顾问公司的费用，所以任何一位承办人或CEO都无法容忍及承担失败的结果，企业的变革其实就这一次机会了，员工没有信心想再玩第二次，所以对聘请协助导入的顾问团队本应严格挑选，避免滥竽充数，反而断送了企业发展的契机，笔者已有保证成功的方案，从此企业不必再当「白老鼠」；保证成功方案必然有其前题条件，就像医生与病人的关系，导入过程中我们会设定里程碑，逐步建构与评估，使企业能看到进行中的成果，累积小成功为大成功。
作者：（黄超吾）