目前投资洗衣的这些加盟者遇到的最主要矛盾是什么?是投资者作为洗衣店中心与如何管理洗衣店、扩展营业支出之间的矛盾。一切运营成功的洗衣店面前，一定有一个具有过人之处的老板。关于洗衣的老板来说，如何做好、做大洗衣店的困境，也在于投资者(老板)的自身。这种成也萧何败也萧何的局面，构成了一个特殊的景观-生机勃勃但管理混乱。
其实这也很正常，当洗衣店摆脱生活的局面，面临扩展、再开展阶段的时分，投资者(老板)的共同才干就成为企业最主要的中心竞争力。如今有很多洗衣的加盟者总觉得自己有点“心虚”，觉得投资洗衣居虽然可以挣钱，但是跟大企业比拟起来，市场潜力小，觉得自己缺少竞争力。其实大少数投资者都没有弄清中心竞争力是什么。在国际上这个词的意思十分清楚，就是企业外部人的才干。当中心竞争力只与那些投资者的的才干有关，你怎样做大、做好自己的洗衣店？
经常有洗衣店的老板跟我们说：“我不担忧投资洗衣挣不到钱，也不担忧没人帮我管理，更不担忧没有顾客上门，我担忧的是如何才干动摇运转，扩展运营。”只需我在店里，从上到下都没效果。当我忙别的事情，顾不过去怎样办?”这是很多洗衣的投资者十分典型的困惑。
人力不能及的中央，就是制度显现力气之处。你可不可以抽出些时间，耐烦肠将洗衣店的运营业务流程制度化，耐烦肠让员工按制度要求而不是你的指令任务，为什么有些人可以管理上万人的公司，而另一些只能管理儿十人?关键在于自己置信什么？只置信自己的人自然信任的是自己的威望和心腹，以为员工只要在监视和压力下才会努力任务。而置信他人的人就会置信公允的制度，也只要公允的制度才会发明员工的忠实。制度在洗衣店运转中显现力气的中央，是最值得信任的中央，也是力气最强者的中央。(通用电气)的伟大在于其共同的制度和管理系统，比如GE的业务管理系统，假设员工不懂得这一点，那就不太能够真正懂得老板的思想。我们投资做洗衣虽然规模上跟他
们比不了，异样也需求制度化。
假设把洗衣店看作为一部机器，把一切业务流程用1—12月时间来编排。每个月应该做些什么？到哪个月应该到达什么效果，取得多少效果，这就是复杂化洗衣业务管理。我们可以看到，大型企业都是在用制度传递管理，而我们很多中小规模的投资者是在用团体威望传递管理。对一切投资者来说，只需耐烦肠坚持实施制度，你们会发现制度的力气远远超越人的力气。
关于投资洗衣的加盟者，必需过管理这道坎。假设投资者有把洗衣做好、做大的想法，千万不要把目前同等水平的或高与自己的当成对手，真正的对手是自己。
道理很复杂，投资洗衣算是—种新方式的创业，创业型的企业家自己需求“革自己的命”，假设没有亲身尝试，不会真正感遭到制度的力气。从另一个方面来看，这样量体裁衣树立的管理体系，能够比四处寻求他人的协助、花很多钱雇佣经理打理、自己有事没事都要去店里当监工更适用、更有效、本钱更低。所以建议那些投身于洗衣行业的投资者：千里之行始于足下。所谓的洗衣店管理管理就是需求有一个好“身体”，只要一个好的“身体”才干有利于洗衣店的开展壮大……关于投资者来说，才干更表现自己的价值，请置信制度的力。