小肥羊融资故事

小肥羊融资故事
　小肥羊：妥协与收获

　　2006年6月，小肥羊与3i以及另一家来自西班牙的风险投资机构普凯达成协议，3i和普凯对小肥羊分别投资2000万美元和500万美元。

　　小肥羊融资究竟有没有必要?是难还是易?2005年底，小肥羊的门店数达709家，其中直营店80家，加盟店629家。此时小肥羊在加盟连锁模式下已经聚集了相当的财富，至少不用发愁从没有资本给企业融资。然而，此时也是小肥羊发展的瓶颈阶段。一方面，国际化扩张没有突破;一方面，加盟连锁特许经营模式下快速扩张的企业相应管理没有系统化，加盟店和直营店存在不小差距，损害了小肥羊的品牌形象。企业突破瓶颈，同时实现量和质的突破，可能吗?

　　小肥羊做出了努力。 2002年底开始整顿，加盟政策变为“以直营为主，规范加盟”。 2003年初，小肥羊董事会做出暂停加盟业务的决定，对加盟市场进行了大规模的治理整顿。2007年，小肥羊公司的连锁店数量已由最高峰的721家减少到目前的326家(直营店105家，加盟店221家)。

　　提供直营店启动资金将融资提上日程，但进军国际市场、提升企业管理水平，同样是企业必须解决的主题任务。同时能够完成这三个任务的，非海外资金莫属。但“合作失败后每一步如何办都写的清清楚楚，就像还没有结婚就把离婚都想好了。一旦做不好，如何撤资，都在合同上写的清楚明白，好多企业接受不了，就会谈崩。另一点，就是资金的成本很高”。

　　谈判并不容易。

　　目前，外国风险投资主要的股权投资方式为优先股和可转换债券。优先股是指投资方以股东身份出资，其投资金额直接成为公司股本，有固定回报率要求;可转换债券是作为企业的债务存在，期满前可赎回，它可以和普通股一样享受股息，但保留转为普通股的权利。企业一旦出现问题，首先需要偿还债务。3i采用可转换债券这一方式投资，实际上减少

了己方的投资风险。

　　同时，3i还要求小肥羊的收入和利润在连续三年内均实现40%的复合增长率，如果完不成，小肥羊必须按投资时的约定将更多的股份转让给3i。而小肥羊方面曾建议采用摩根士丹利与蒙牛合作中的“对赌”方式，不能实现预定增长率就得进行股权转让，但超额完成复合增长率就能获得股权奖励，但是3i不接受。

　　小肥羊的管理层考虑再三，最后放弃了设立“对赌”的要求。“回头一想，如果超额完成，企业市值就更高，市盈率也更高，每一股分得的蛋糕也更多，也是一种激励，” 常务副总裁卢文兵说，“如果在细节问题上争论不休，最后外资不来了怎么办?”

　　实际上，小肥羊对“对赌”模式是否适合餐饮行业也有清晰的认识。“‘对赌’确实可能对管理层激励更大，但是也有可能造成急功近利。因为协议有效期只是三到五年，小肥羊只需多增加加盟店，40%的复合增长率就能轻易达到，但是这将为以后加盟店的管理埋下隐患，并且会伤害品牌。”

　　妥协换来了结果，资金流方面，2006年6月，小肥羊与3i以及另一家来自西班牙的风险投资机构普凯(Prax Capital)达成协议，3i和普凯对小肥羊分别投资2000万美元和500万美元。

　　管理方面，3i请来国际性咨询公司罗兰贝格为小肥羊做管理咨询，给公司新门店的选址和市场拓展等提供了一系列建议。请来了国际快餐连锁企业汉堡王的前任国际业务总裁尼什·堪基瓦拉在北京与小肥羊管理层会面，针对困扰小肥羊连锁的诸多问题展开讨论。同时，3i还把肯德基香港特许经营公司总裁杨耀强介绍给小肥羊，杨后来为小肥羊在香港以及东南亚市场的拓展提供了细致的经验。这两人作为独立董事。以前的单一合同管理，被扩展至加盟商选择、员工培训、运营指导、促销活动等全流程体系管理。这个部门从选址、店面设计装修、物品采购、服务流程等各方面对加盟店进行标准化管理和监督。

　　在海外市场拓展上，小肥羊也开始了试点。目前，已经登陆加拿大、美国和日本市场。向国际化餐饮连锁巨头迈出了第一步。