寻找最具创新能力的组织

寻找最具创新能力的组织我们的发现表明：创新始于企业高管，领导者提供创新的方向，并建立有利于创新的组织文化和气氛。观点是创新的动力，无论是新的观点或是已有观点，他们都在新的方法中起到杠杆作用。为了促进创新观点的产生，创新型的领导鼓励个人的高度的主动性、推行有效的多功能的团队协作和融合，以确保最佳操作在公司中的扩散和充分运用。
　　不过，单单是观点还是不够的。为了实现观点的效益，企业必须确保这些观点被转化成了市场化的产品与服务或组织效率的提升，最终实现企业绩效的提升。我们的研究结果表明：创造性的领导积极管理他们在创新方面的投资，并确保投资的高效。
　　
　　
　　创新体系一 领导力和方向性
　　
　　如果说以创新刺激增长成为越来越多企业的战略重点的话，那么它必须是由高层发起并真正贯彻到整个组织。通常来说，企业领导是从经理和员工那里得到他们所期望的、倡导的和鼓励的行为。我们在以往对于最受推崇企业战略实施的研究结果也证实了战略目标在全公司范围内的明晰性的重要性。
　　创新为企业提供了潜在的高收益的可能性，它同时也意味着实际的时间与金钱的投入。创新型的领导者通过“聚焦”使他们在创新方面的投资收益最大化。我们的调查结果表明：创新型的领导比其他企业更有可能建立清晰的创新愿景，并明确界定创新的领域。
　　宝洁（还有联邦快递）是在2005年全球最受推崇企业中创新性排名最高的企业。通过深层地访谈宝洁在创新方面成功的经验，我们发现宝洁的研发部门领导人指明了引导公司创新的明确方向。宝洁的创新努力集中于通过关注如何影响消费者生活来创造“品牌价值”。举例来说，宝洁意识到，有时间压力的消费者需要一种方法来快速清除他们家中的灰尘。作为回应，宝洁创造了SwifferDuster技术——21世纪的具有可随意使用的清洁表面的拖把。更一般来说，在产品设计方面，宝洁抓住了两个关键的“时刻”。第一个是产品的最初选
择：此时宝洁的产品将被消费者拿来与其竞争者的产品进行比较。第二个是产品应用：消费者的消费体验将决定他会不会再次购买宝洁的产品。
　　创新型领导者采取积极主动的方法来倡导和管理创新。为了保持通过创新而导致的产品差异性，他们持续地更新自我。创新型领导者认为，与其他公司相比，他们在预先解决潜在问题方面，做得更好。同时，在这些公司中，经理和员工也更被鼓励在自己的强势领域中探求创新。
　　Hay集团的领导力风格常模数据库，能为我们了解领导者在培育创新中所起的作用提供更进一步的启示。Hay关于领导风格模型旨在通过领导者直接下属的反馈为领导者提供主导性领导风格。我们的数据库来源于数十年间积累的全球的客户，其中有很多是2005年最受推崇企业中的创造型领导者。
　　那些由管理者们的下属提供的反馈数据表明：在最具创新力的企业中，领导者展现出与众不同的一面。其最流行的领导风格包括：权威型（提供明晰的愿景与方向），亲和型(培养团队的和谐)和辅导型（关注个人的长期发展）。这些领导风格都被那些高绩效团队的管理者所普遍采用。这些领导风格也同样有利于创新，培养出更高等级的方向性、授权、参与和团队合作。
　　
　　创新体系二 企业文化和组织气氛
　　
　　领导的方向和领导风格对于公司创新性的影响至关重要，甚至可以塑造企业的组织文化和气氛。组织文化代表了组织的行为规范、标准和价值观，简而言之就是在组织中的“做事方式”。众所周知，组织的文化在很大程度上对员工的行为产生重要的影响。事实上，文化对于员工行为和决策的影响甚至大于多变的环境的影响。当角色与责任难以定位的时候和地方，组织必须依靠组织目标、文化和价值观来指引员工的行为。
　　运用Hay的目标文化模型技术，我们对精选的最受推崇公司的文化与Hay集团数据库的常模进行比较研究。结果发现：在大多数最受推崇的公司中，领导者们对于现在的文化和未来文化发展的优先性有更高
的共识。相对于比较组的公司，大多数最受推崇的企业展示出了一个清晰的与众不同的文化特质。大多数最受推崇的企业体现了：倡导个人主动性和高水平的团队合作。这些因素都支持创新能力的发展。
　　文化是宏观的组织现象，而组织气氛却相对比较微观，是由管理者创造，全体员工共同体会到的。如果说领导力的关键是通过他人来完成工作，那么有效的领导者必须要创造气氛，从而使人们可以最有效地工作。Hay集团的研究表明：54％到72％组织气氛变量是由管理风格决定的。并且我们的研究进一步表明大约30％的绩效变量是由组织气氛决定。
　　运用我们的组织气氛数据库，我们分析了那些创新型领导者主导的工作气氛。结果表明：在最具创新性的公司中的领导者，比其他领导者能够为他们的下属创造出更有效的组织气氛。由这样的领导者所创造的组织气氛在下列方面得分很高：标准（人们希望能够做到最好）、清晰性（目标和期望界定得很明确）、责任（人们被给予适当的授权）和灵活性（新的创意易于被接受，而官僚作风却是最低化的）。组织气氛所倡导的明确的方向和主动性有益于管理者和员工的创新活动。
　　尽管有效的组织气氛支持个人绩效的提升，但选择正确的人也是一个严峻的问题。在我们过去的对最受推崇的企业研究中，关于如何吸引和留用人才是一个关键的主题。在这里，最受推崇的企业强调用合适的标准去寻找和发展人才。他们的企业明确地界定他们所需要的人，同时他们很清晰地向候选人介绍出他们的企业文化和价值观，从而确定他们适合度。一位联合利华的管理者说：“我们从雇员的眼中看到他们的内心”来辨别这个候选者是否适合组织的文化。迪斯尼的管理者告诉我们，他们要找积极向上的人。而联邦快递则强调“承担风险的能力和勇气”。
　　拥有一个鼓励尝试的工作环境是很好的，但是那些不是天生有好奇心和那些不喜欢变化的人并不一定能够投入到这样的环境。为了确保合适的人，宝洁的研究部门的领导者告诉我们，为
宝洁的创新岗位招募和提拔人才，需要一个特定的特质：领导气质和合作能力，注重结果，组织能力，以及指导并发展他人的能力。
　　
　　创新体系三 新创意的产生
　　
　　正如同生物的进化一样，组织的创新源之于试验和尝试。虽然基因的变异是随意的，但我们发现组织的变异却是有高意图性（例如：有明显的方向引导）。通用电器的总裁JeffreyImmelt说道“你无法通过说教来发展，你必须投资于企业发展”（引于《财富》，2005年3月1日）。认识到创新往往意味着巨大的投入，创新型的领导往往为创新承诺巨大的资源。举例来说，与其他公司相比，他们在研发方面的投资更大。
　　为了获得最高可能的回报，创新型的领导也非常关注在创新方面的投资。这些公司的管理者表示他们有清楚的流程来决定在创新、创意方面的投入。事实上，我们访谈的宝洁研发部门的管理者指出：宝洁的创意评价流程是宝洁创新成功的一个关键因素。他们认为，通过多功能领域和多地域“门槛”的创意资格评价流程，可以确保宝洁的创新资源被分配到最有希望获得成功的领域。
　　很多最受推崇的公司往往倾向于招募多于需要的聪慧人才。我们以往的研究表明：他们通过给予员工在工作中很大的空间，来充分运用员工的技能。由于创意常常需要人们超越日常的工作职责界限，创新型的领导者倡导充分授权，以确保决策是在适当的层级做出的（例如：由拥有最合适的知识和和技能的专家做出决策）。他们也鼓励管理者和员工们冒合理的风险来尝试提升组织的有效性。
　　根据定义，冒风险当然意味着潜在的失败和成功。如果员工们认为他们会因为创新的失败而受到惩罚，那么，组织中的创新精神将很快被扼杀。而创新型的领导者通过营造氛围遏制明哲保身的思想和行为，确保创意的失败不会导致对创意者的惩罚。
　创新体系四 现有方法的创新性整合
　　
　　尽管创造性思维是创新的重要组成部分，但创新性的结果并不仅仅来源于新的创意。如果有效地重新
整合原有的观点，“旧”的观点一样能起到新创意原材料的作用。
　　事实上，宝洁的研发总监JohnW.Leikhim提到：运用好现有的知识，对于宝洁创新上的成功来说，是一个重要的组成部分。他说：“我们的秘密是宝洁注重保持知识创新方面的连续性。由于我们在5个行业领域运作，拥有处于不同行业的员工，使我们有难以置信的能力去交叉利用我们专有的知识，并且通过相互合作形成真正的合力，从而共同探索开发新市场的机会。这个相互联系的网络成为推动宝洁不断成长的巨大引擎”。
　　举例来说，为了发展一个成功的佳洁士牙齿美白系统，宝洁运用了在家庭护理业务中发展起来的基本技术和在洗衣业务中用到的过氧化氢漂白技术。当这些创意在口腔护理中再次组合的时候，一个新的产品就诞生了。
　　多功能队伍常常被用来作为一个新创意产生的机制。然而，使用这样的团队并没有使创新型领导同其他公司领导区分开来。不过，在鼓励高级别的自发性、非正式合作与协作方面，创造型的领导者是与众不同的。他们往往在捕捉新创意和最佳操作并不失时机地贯彻于整个组织之中方面，做得比其他公司更加出色。举例来说，宝洁保持着22个业务群体，包括15个不同的业务单元，并为此成立了一个虚拟组织。
　　
　　创新体系五 有效的执行力
　　
　　成功的创新需要的不单单是好的创意。创新型的组织需要将新的方法运用到商业实践中去，并以此提升组织的绩效或者改进直接接触市场的产品和服务。正如哈佛商学院教授TheodoreLeavitt所说：“一般都没有把两件事区分开来，一是相对简单的抽象层面上的创意流程，一是非常困难的将创意转化为实践的流程。观点的创意是绰绰有余，但是真正的实践却是寥寥无几。”（引于“创新思维是不够的”《哈佛商业评论》，2002年8月）
　　创造型领导者通过选择适当的但又现实的时机推动转变，从而管理创新的实施。考虑到创新常常是需要大量的时间和金钱的投入，为了避免开
始就把所有的资源投入到所面对的所有机遇与挑战中去，他们往往是有选择性的。他们主动选择那些可以有高回报的创新项目作为投资。
　　管理变革的节奏，同时也意味着平衡好耐心和责任。创新型领导者往往要求提出创意的个人和团队，负责该创意的实施整个过程。与其他企业的领导人相比，创新型领导会避免由于过快增值的诱惑而拔苗助长，从而导致过多地投资于那些看似前途似锦但没有立刻回报的创意。
　　我们以往关于战略实施的研究表明：在将绩效指标和战略目标相挂钩方面，那些最受推崇的企业比其他企业做得更好。在创新领导者所在的企业中，创新成功与否，都会直接在绩效管理和薪酬系统中得到衡量。同时我们的研究结果表明，创新型领导者和他的同行们在运用薪酬系统激励创新方面都可以做得更好。事实上，仅有一半的创新型领导者表示，创新成果会在管理者的绩效指标或薪酬系统中得到直接的衡量。
　　
　　结论
　　
　　尽管在建立创新型组织方面并没有一个固定的公式，但我们的研究结果表明：有效的创新者会取得全面的成功。他们鼓励团队成员紧紧围绕一个清晰的远景。他们清楚地知道让合适的人，在合适的管理下，并拥有合适的环境，对于创新来说是至关重要。与此同时，他们确保创新实施的流程和制度的到位。
　　
　　【摘要】Hay视点
　　
　　每年Hay集团都会与合作伙伴《财富》杂志，一起来评选全球和全美最受推崇的企业，并揭示这些企业所具有的，使其获得高度认可并帮助其取得巨大成功的商业习惯。在过去的研究中，我们关注的范围很广，其中包括人才的吸引与留用、领导力的发展、绩效管理、企业文化、战略实施、对于不确定因素的反应以及执行力等。
　　2005年我们的研究是针对企业面对机遇与挑战如何来发展、实施和保持他们创新的能力。创新是整个时代的焦点。很多公司都在考虑通过创新寻找新一轮的增长，因为由成本缩减和操作效率提高所获得的收益已经达到了最大化。而且，因为创新也是评
估这些企业在最受推崇企业的排名因素之一，所以，我们的研究就确定在驱动企业绩效和声誉的创新因素。我们所强调的是，创新是一个组织的能力，而不是来源于个人的发现或者仅仅来源于一个特定的职能部门。
　　为了揭示决定创新成功的因素，我们通过抽样的方式，对2005年参与最受推崇的企业排名企业高管就创新实践操作进行了调查。总共收到全球160多家企业的回应。然后我们把行业中在创新方面排名前两位公司（“创新的领导者”）与那些排名较低的公司进行了比较。为了进一步揭示那些影响企业创新能力的因素，我们也从Hay集团的数据库中，抽取了那些高创新企业领导的领导风格和组织气氛数据。最后，我们也对那些来自于最受推崇的、并在行业中最具创新力的企业领导者进行了面对面的交流，来进行研究。
　　
　　关于Hay集团
　　Hay集团于1943年在美国费城成立，是世界最有影响力的管理咨询公司之一，也是历史最为悠久的管理咨询公司之一，在全球45个国家设有90个办事处。从成立至今，Hay集团已为全球上万家客户提供了咨询服务。包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名企业都在使用Hay集团的服务。全球前十名的企业中就有9家在使用Hay集团的体系。