针对激起动力效果，普遍存在着几种曲解，这让员工鼓舞效果愈加复杂。这些曲解，招致许多公司在鼓舞效果上犯了严重的错误。以后美国工人之所以普遍缺乏任务动力，往往是由于这些错误形成的。
下面的六种曲解（能够还不止这六个），对明天美国工业的动力危机负有很大责任：
1.任务动力不是人人都有的。许多人置信动力是一种不可改动的、相对固定的团体品格。理想是，一切的人都是可以被鼓舞而发生动力的！或许你的员工只是没动力在你想要的时间，去做你想让他们去做的事情。一些人在参与某些活动的时分会暂时地充溢动力，但在不同的环境下，这种状况能够又会改动。
比如，我们都曾看到过，有的员工在桌左边或任务时间里昏昏欲睡，可一到下班时间，他们就突然变得异常兴奋。下班后，他们会容光焕发地去打高尔夫、打网球、滑雪、钓鱼，去外地鸡尾酒文娱厅交际，或参与任何让他们兴奋的活动。我们在第3章会看到，动力是情境性的，树立在人们所处环境的基础上。
2.奖励处置一切！传统的美国式鼓舞不时都是以金钱和物质为主。工资、福利、分红、位置和津贴都是美国式鼓舞方法的典型标志。
但是，真正的动力是买不到的！收买人心不是临时鼓舞的有效战略。人类心思所需求的，远不止拥有金钱那么复杂。而且，不时以来，美国管理界都以错误的目的（如考勤、资历、听从，以及十分勉强的一点绩效）来颁发奖金。一次又一次地，员工总是以这样的规范取得奖励：效果并不重要，重要的是忠实！
3.对一些人来说，要挟是独一可以奏效的鼓舞方式。当奖励不奏效的时分，许多管理人员转而诉求于以惩罚相要挟。短时期内，要挟似乎是有效的。一些经理和主管就是以威吓员工为职业。打屁股的方法，至少是在短时期内能让员工去做管理人员想要他们做的事情，所以，这些方法用得越来越多。
虽然要挟在某个时分很能够有效，但运用要挟手腕过于普遍，最终会引发员工消极、恐惧、逃避的心思，而不是高水平的绩效表现。
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nbsp; 4.快乐的员工就是有动力的员工。这种曲解所隐藏的危害或许是一切曲解中最大的，由于它与采用高本钱的过度权益有很大的关系。据一位观察人士讲，许多组织还由于这种曲解搞出一些稀罕乖僻的鼓舞方案，比如“寻觅最快乐的员工”。19
很多美国公司为他们的员工满意度感到自豪，并把鼓舞方面的精神都集中在这一点上。但这种“乡村俱乐部”式的组织，通常并不比他们所轻视的“血汗工厂”有更高的消费力。理想上，快乐经常只会招致自满，而不是庞大的任务动力。最近，一些自我觉得良好的“高满意度”公司不得不大幅裁员，由于管理层混杂了快乐与动力这两个不同的概念。
在理想中，职业满足感与动力并没有肯定的高度关联。20虽然有动力的人普通都会快乐，但快乐的人却不一定有动力！
在第2章里你将会知道，轻松而没有动力的积极心情，与紧张但具有动力的积极心情之间有什么样的区别。完美鼓舞所关注的，是构建一个更为紧张而富于生机的任务场所，而绝不是构建一个更为轻松的任务场所！
5.鼓舞是人事部门与主管的职责。美国管理层和董事机构曾有关注员工动力的传统，但如今，他们曾经临时不再关注员工动力了。对此，这种曲解负有主要责任。不幸的是，太多的管理人员花时间去管理流程、项目、财务和设备，什么都管，就是不论人。21他们觉得，把激起动力的义务交给他人，而自己不用亲力亲为，这样会要更容易些。
鼓舞不能被看作是一个“人事”或“监管”效果。它是美国工业如今面临的最为紧要的效果之一。组织有要效能，员工鼓舞任务就必需触及公司最高管理层的决策。
6.鼓舞是一种知识。你知道这种想法是不对的，要不然你就不会读这本书了！就像基尔曼（Kilmann）在《逾越暂时对策》（Beyond the Quick Fix）一书中所言：“是时分中止复杂主义的神话了！人类发明的组织系统所发生的复杂效果，不是用复杂的方法就能处置的。”22虽然激起动力能够是美国工业面临的最复杂的效果之一，但数量惊人的CEO和其他管理人员依然置信，激起动力这个任务是可以凭直觉、用“小狗都知道的知识”就能做的。
完美鼓舞绝不是“小狗都知道的知识”。组织假设要成功克制激起动力所面临的应战，就需求本书教授的各种技巧，例如，鼓舞重生代员工。